Origem
A denominação 5S é devida às cinco atividades iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em japonês. São elas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. Não há uma convergência de informações sobre a real origem do 5S. Alguns autores citam que foi criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Químico japonês e principal pregador dos conceitos de qualidade total naquele país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o Professor Ishikawa o responsável pela criação do CCQ - Círculo de Controle da Qualidade, cujo princípio era popularizar os conceitos de estatística aplicada à qualidade, através de grupos de trabalhos compostos por funcionários de níveis operacionais. Porém, não existe nenhuma citação nos seus próprios livros sobre esta suposta referência. Isto ocorreu no início da década de 50, momento em que o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande Guerra e as indústrias japonesas necessitavam colocar no mercado, produtos com preço e qualidade capazes de competir na Europa e Estados Unidos.
Após se transformar numa grande potência econômica, o Japão passou a ser foco depesquisas por organizações de outros países, desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de Produção Just-In-Time – JIT; Manutenção Produtiva Total – TPM; Círculos de Controle de Qualidade – CCQ; o princípio de melhoria contínua – KAIZEN).
Porém, todas as organizações japonesas são unânimes em afirmar que o 5S é a base física e comportamental para o sucesso destas ferramentas gerenciais. Desta forma, o 5S passou a ser adotado por várias organizações do mundo, como um pré-requisito dos seus modelos de gestão.
Antes de iniciar o Programa 5S, gostaria de repetir uma frase de George Bernard Shaw:
“É impossível haver progresso sem mudança e quem não consegue mudar a si mesmo não muda coisa alguma”
Devido ao sucesso alcançado pelo Japão com essa prática, outros países começaram a disseminá-la em diversas situações. No Brasil, tudo começou em 1991. O ramo empresarial foi um dos primeiros a adotar a prática do programa com a finalidade de otimizar custos com a redução de desperdícios e aumentar a produtividade.
Objetivos do Programa
O Programa 5'S é uma metodologia que tem sido utilizada de forma eficaz e participativa nas empresas através de fundamentos de fácil compreensão e capacidade de apresentar resultados expressivos. Isso responde a questão daqueles que se perguntam: “por que cada vez mais empresas investem na aplicação dos 5S?” A resposta é simples: porque é uma ferramenta baseada em ideias simples e que podem trazer grandes benefícios para as empresas.
Mas então qual é a relação entre os 5S e a qualidade?
O 5S e a qualidade estão intimamente ligados. Se a empresa agir de acordo com as regras preconizadas por este método, certamente terá maiores chances de entregar um produto ou serviço de qualidade aos seus clientes, satisfazendo plenamente suas necessidades.
E qual é o reflexo disso?
Os 5S pregam principalmente o rigor e a organização das atividades e do ambiente de trabalho desde o início do processo. Fazer com qualidade significa agir corretamente todos os dias e procurar se aperfeiçoar sempre, ou seja, melhoria contínua. É necessário que as empresas se profissionalizem cada vez mais e se conscientizem da necessidade de ter qualidade não só no atendimento final aos seus clientes, mas em todos os seus processos. Isto traz maior produtividade e em consequência maior lucratividade. Quando corrigimos as coisas apenas no final do processo, as perdas são muito maiores, não só de esforço e recursos necessários, mas também em tempo. À medida que você procurar fazer as coisas certas desde o início, inspecionando tudo o que acontece a cada momento e já for corrigindo as falhas no mesmo instante que as perceber, as chances do produto final deste trabalho saírem ruins são muito pequenas. Como reflexo disso, você certamente entregará algo melhor ao seu cliente, nos prazos esperados, e ainda economizará tempo e recursos.
Benefícios do 5S para a empresa
Que benefícios os 5S trazem para a empresa?
No ambiente de trabalho
• Eficiência - ganho de qualidade e produtividade
Quando você trabalha em um ambiente organizado e limpo, onde seja fácil encontrar as coisas, pois elas se encontram onde deveriam estar, é natural que tudo flua melhor.
Você sente até mais ânimo para realização das atividades, não é mesmo?
Na empresa, como em nossa casa, o ideal é que todos se sintam bem, e para que isso ocorra, todos devem fazer a sua parte.
Lembre-se que toda ação gera uma reação. Se você sujar o ambiente, espalhar papéis por todo lado, não organizar as coisas é você mesmo quem sofrerá as consequências.
O trabalho em um ambiente agradável normalmente gera maior produtividade, sem contar que as pessoas provavelmente se empenharão em produzir algo com maior qualidade, pois terão maior motivação para isso.
Com os 5S você também poderá ganhar mais espaço para que as pessoas realizem suas atividades.
Em um local de trabalho repleto de falhas, onde ninguém se preocupe em seguir os passos dos 5S vistos até agora, a tendência é que todos passem a agir errado e certamente surgirão frases do tipo:
• isto sempre foi feito assim, e deu certo.
• se ninguém age corretamente, por que eu vou agir?
• meu chefe não está nem aí pra mim.
• fazendo ou não fazendo eu vou ganhar a mesma coisa no final do mês.
Evite isto e tente corrigir vícios, pois sempre existe espaço para a implementação de melhorias.
• Segurança
Os cuidados com segurança são fundamentais.
A prevenção, deve ser a palavra de ordem.
Em um ambiente em que as pessoas utilizam os equipamentos de proteção individual corretamente os riscos são reduzidos drasticamente. O erro é que muitos fazem disso uma obrigação apenas quando são auditados ou estão sendo supervisionados por seus superiores, pois não conhecem os reais benefícios que estes equipamentos trazem para sua integridade física.
As ferramentas de trabalho também devem ser utilizadas da maneira especificada, pois muitas coisas que aparentemente não trazem risco, quando não são bem utilizadas e cuidadas podem representar perigo. Ex.: se uma máquina não recebe a lubrificação correta, se a correia do motor não é trocada dentro dos prazos, se os fios de luz não são inspecionados etc., sua empresa pode se tornar um verdadeiro “campo minado” onde tudo pode trazer risco a você, seus colegas de trabalho ou funcionários.
Com os 5S todo mundo poderá trabalhar melhor sem riscos ou com riscos muito menores, pois como já comentamos quando as coisas são organizadas e dispostas da maneira correta as pessoas não terão que se expor a carregar pesos em demasia por longas distâncias, encontrarão os objetos onde eles devem estar, não correrão riscos de acidentar-se nos cantos das coisas ou escorregar em coisas jogadas pelo chão.
Além disso, após a limpeza e organização do ambiente, o espaço para circulação das pessoas deverá aumentar, reduzindo o risco de acidentes.
•Melhoria no clima
• Percepção dos clientes e impacto nos resultados
Após a realização dos 5S você verá como os resultados tenderão a ser melhores, não só para a realização do trabalho em si, mas para os próprios resultados de sua empresa.
Com a aplicação dos 5S, tanto os membro da equipe de trabalho quanto clientes passarão a ver sua empresa com outros olhos, pois certamente eles receberão o serviço mais de acordo com suas expectativas e desejos. Em consequência disso, novos clientes poderão surgir e sua empresa poderá aumentar o faturamento. Além disso, lembre-se que quando você utiliza os recursos de uma maneira mais racional, os custos tendem a diminuir. Você notará que mesmo as pessoas tenderão a se relacionar melhor entre si, pois terão um trabalho com menores chances de problemas.
Significado dos 5 "S" (Esses)
O que são os 5S?
Os 5S são conceitos derivados de 5 palavras japonesas. Apesar da aparente simplicidade este programa é capaz de fazer verdadeiras revoluções no ambiente de trabalho.
Trata-se de “cuidar da casa”. Quando se fala em cuidar da casa, podemos pensar tanto no nosso lar, quanto em nossa empresa. Muitas pessoas encontram uma série de problemas no seu dia-a-dia, tais como:
• ambiente de trabalho desorganizado e sujo;• dificuldades para encontrar as objetos que procuram;• falta de espaço;• atrasos na entrega e recebimento dos trabalhos...
• ambiente de trabalho desorganizado e sujo;• dificuldades para encontrar as objetos que procuram;• falta de espaço;• atrasos na entrega e recebimento dos trabalhos...
Mas, o que fazer para eliminar estes problemas? Abaixo será repassado o conceito de cada um dos 5S, de acordo com o Prof. Takashi Osada, o precursor do 5S.
O conceito de 5S possui como base as cinco palavras japonesas cujas iniciais formam o nome do programa. As palavras são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o Português foram traduzidas como “sensos”, visando não descaracterizar a nomenclatura do programa.
São eles: senso de utilização, senso deorganização, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina.
Vejamos separadamente os conceitos de cada um dos 5S:
1) SEIRI – Senso de Utilização
Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados, etc.; com equilíbrio e bom senso. Onde é realizado o descarte ou realocação de tudo aquilo considerado dispensável para realização das atividades, vejamos:
Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados, etc.; com equilíbrio e bom senso. Onde é realizado o descarte ou realocação de tudo aquilo considerado dispensável para realização das atividades, vejamos:• Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil.
• Só o que tem utilidade imediata deve estar na área de trabalho.
• Somente a quantidade certa deve estar disponível.
• Eliminando-se o que não é útil, podemos nos concentrar somente naquilo que é útil, que contribuirá realmente para o resultado final.
Os resultados daaplicação do Senso de Utilização são imediatamente evidenciados:
•Ganho de espaço•Facilidade de limpeza e manutenção•Melhor controle dos estoques•Redução de custos•Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5S
2) SEITON – Senso de Organização
O senso de organização pode ser interpretado como a importância de se ter todas as coisas disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Para isto devem-se fixar padrões e utilizar algumas ferramentas bem simples como painéis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem próximo do local de uso e cada objeto deve ter seu local específico. Podemos identificar como resultados do senso de organização:
O senso de organização pode ser interpretado como a importância de se ter todas as coisas disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Para isto devem-se fixar padrões e utilizar algumas ferramentas bem simples como painéis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem próximo do local de uso e cada objeto deve ter seu local específico. Podemos identificar como resultados do senso de organização:
•Economia de tempo;
•Facilidade na localização das ferramentas e materiais;
•Redução de pontos inseguros.
3) SEISO – Senso de Limpeza
A tradução para a palavra Seiso é limpeza. Este senso define a importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessários ao ambiente. Trata-se de manter o asseio do piso, armários, gavetas, estantes, etc. O senso de limpeza pode ir além do aspecto físico, abrangendo também o relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde impere a transparência, honestidade, franqueza e o respeito. A aplicação do senso de limpeza traz como resultado:
A tradução para a palavra Seiso é limpeza. Este senso define a importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessários ao ambiente. Trata-se de manter o asseio do piso, armários, gavetas, estantes, etc. O senso de limpeza pode ir além do aspecto físico, abrangendo também o relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde impere a transparência, honestidade, franqueza e o respeito. A aplicação do senso de limpeza traz como resultado:•Ambiente saudável e agradável;
•Redução da possibilidade de acidentes;
•Melhor conservação de ferramentas e equipamentos;
•Melhoria no relacionamento interpessoal.
4) SEIKETSU – Senso de Padronização e Saúde
O senso de padronização é traduzido na fixação de padrões de cores, formas, iluminação, localização, placas,etc. Como abrange também o conceito de saúde, é importante que sejam verificados o estado dos banheiros, refeitórios, salas de trabalho, etc., afim de que sejam identificados problemas que afetam a saúde dos colaboradores como os problemas ergonômicos, de iluminação, ventilação, etc. Este senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S’ (seleção, ordenação e limpeza) de forma que eles não se percam. Podem-se evidenciar como principais resultados da aplicação deste conceito:
O senso de padronização é traduzido na fixação de padrões de cores, formas, iluminação, localização, placas,etc. Como abrange também o conceito de saúde, é importante que sejam verificados o estado dos banheiros, refeitórios, salas de trabalho, etc., afim de que sejam identificados problemas que afetam a saúde dos colaboradores como os problemas ergonômicos, de iluminação, ventilação, etc. Este senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S’ (seleção, ordenação e limpeza) de forma que eles não se percam. Podem-se evidenciar como principais resultados da aplicação deste conceito:
•Facilidade de localização e identificação dos objetos e ferramentas;
•Equilíbrio físico e mental;
•Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc);
•Melhoria nas condições de segurança.
5) SHITSUKE – Senso de Disciplina ou Autodisciplina
A última etapa do programa 5S é definida pelo cumprimento e comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este senso é composto pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo. Esta etapa estará sendo de fato executada quando os indivíduos passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando não há a vigilância geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento. Diante de um ambiente autodisciplinado a cerca dos princípios 5S é possível que se tenha:
A última etapa do programa 5S é definida pelo cumprimento e comprometimento pessoal para com as etapas anteriores. Este senso é composto pelos padrões éticos e morais de cada indivíduo. Esta etapa estará sendo de fato executada quando os indivíduos passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando não há a vigilância geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes conceitos para a vida pessoal demonstrando seu total envolvimento. Diante de um ambiente autodisciplinado a cerca dos princípios 5S é possível que se tenha:
•Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho;
•Trabalho diário agradável;
•Melhoria nas relações humanas;
•Valorização do ser humano;
•Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
Resumo:
A convivência com os cinco sensos apresentados leva os colaboradores a compreenderem melhor o seu papel dentro de uma organização e os torna parte da pirâmide dos resultados alcançados, fazendo nascer a consciência de que é preciso ser disciplinado mesmo quando não há cobranças.
Por isso, os Programas de Qualidade têm auxiliado as empresas no processo de melhoria contínua dos produtos ou serviços, principalmente através da mudança cultural, a fim de se obter a vantagem competitiva necessária que será colhida a curto, médio e longo prazo.
A Mudança Comportamental
Os cinco sensos (5S), são a porta de entrada de um Programa de Qualidade Total. Isto porque têm um grande efeito sobre a motivação para a qualidade, visto que seus resultados são rápidos e visíveis. Mas a sua grande virtude é seu grande defeito, ou melhor, nós a tornamos seu maior defeito ao pensarmos que o Programa 5S se resume em melhorar a aparência do local de trabalho ou outro ambiente qualquer. Na verdade a essência dos 5S é outra: mudar atitudes e comportamento.
Sua prática contínua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudança interior que resultará, ao final, em uma disposição mental para a prática de um programa onde os resultados, são de médio ou longo prazo, como a Qualidade Total. O 5S é então um processo educativo que possibilita a mudança comportamental e cultural das pessoas na organização, com o objetivo de uma vida harmoniosa no trabalho.
O Processo de Mudança
A técnica dos 5S preconiza a eliminação dos problemas na origem, não nos efeitos. O que se busca não é atenuar o efeito, porém eliminar a causa. Não se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje. Um ambiente sujo autoriza qualquer pessoa a sujá-lo ainda mais; por exemplo, um banheiro sujo com lixo e papel higiênico jogados no chão. Não há como evitar que fique cada vez mais sujo. Por outro lado um ambiente limpo não necessita de nenhum aviso para evitar, por exemplo, que se jogue papel no chão. De nada adianta um enorme aviso proibindo jogar entulho em um terreno abandonado, sujo, cheio de mato e lixo. O aviso não é compatível com o local e já está desacreditado. Do mesmo modo, uma ordem de manufatura de um produto com alta qualidade, conforme especificações rigorosas, não é compatível com um ambiente hostil e deteriorado, com equipamentos velhos e obsoletos. Em resumo, o ambiente fala, às vezes, mais forte que a sinalização, os comunicados e ordens escritas.
Mudando o Comportamento
A mudança comportamental inicia-se através desse Programa. Estas mudanças de comportamento e conscientização estão plenamente incorporadas à visão sistêmica representada pelo gerenciamento da Qualidade Total. Porém como conseguir Qualidade, Produtividade, Lucratividade e Comprometimento das pessoas, num ambiente sujo, desorganizado e sem respeito ao ser humano? A experiência mostra que uma excelente maneira de se iniciar um programa de qualidade é fazendo uma faxina no sentido físico e mental.
Kaoru Ishikawa sempre aconselhava: “pode-se começar varrendo a casa”, e é justamente por isto, que se propõe a começar pelo Programa 5S fazendo uma grande faxina geral. O monitoramento do Programa será realizado para garantir o seu melhoramento contínuo. Uma mudança de cultura, tendo como base os Princípios da Qualidade Total, para ter sucesso, deve penetrar no coração da Organização alterando filosofia de ação, processos e comportamentos.
Mas porque devo mudar?
O novo cenário econômico mundial, com uma política de globalização da economia, exigindo maior qualidade e menor custo dos produtos; uma crescente conscientização do povo em relação aos direitos do consumidor, frente ao Código de Defesa do Consumidor, possibilitando-o exigir qualidade do produto/serviço por ele adquirido, tem motivado às organizações a reverem a sua postura, frente ao cliente, ao colaborador, ao acionista e à sociedade em geral. Qualidade, custo, atendimento e inovação são os fatores críticos para a sobrevivência das organizações diante da nova realidade. Verifica-se, além disso, uma crescente exigência por uma melhor qualidade de vida do cidadão e do trabalhador, que não só reivindica aumento salarial, mas melhores condições do ambiente de trabalho. Esses requisitos estão plenamente incorporados à visão representada pela Gestão da Qualidade Total (GQT) e que iremos aprender como implantar com o programa 5S.
As três dimensões que irão mudar o ser humano.
Por ser teoricamente muito simples, as pessoas costumam não captar toda a sua abrangência, limitando seu alcance ao mundo físico. Perde-se a grande oportunidade que o 5S oferece: mudar o comportamento das pessoas, quanto aos hábitos e atitudes. Sem dúvida, o 5S deve acontecer em três dimensões distintas: física, intelectual e comportamental.
Sendo a parte mecânica a mais fácil de se entender e executar, muitas vezes, o programa se restringe a ela. É importante que as três dimensões citadas sejam bem-compreendidas, para que todas sejam trabalhadas. A física ou mecânica está ligada às coisas materiais, aos objetos que nos cercam. A intelectual, ou dos processos, diz respeito ao método utilizado para a execução de uma tarefa, à tecnologia aplicada. A comportamental está ligada a nossas atitudes, à maneira que reagimos quando expostos a diferentes situações no nosso dia a dia. É importante que essas três dimensões caminhem juntas, interligadas entre si.
Senso 1S (Seiri - Utilização)
O conceito chave é eliminar tudo o que for desnecessário.
Normalmente as pessoas tem a tendência de acumular papéis e outros itens, na expectativa de um dia virem a utilizá-los, mas muitas vezes isto não se torna realidade.
Como resultado disso, surgem armários, prateleiras e até salas cheias de objetos que só ocupam espaço. Estes objetos só se acumulam no fundo dos armários e gavetas ou nas últimas prateleiras.
Este é o momento de analisar o que realmente deve ser guardado e o que pode ser descartado.
Comece pelas coisas simples:
• sua mesa, por exemplo: verifique se ela não tem papéis, canetas, lápis, entre outras coisas que só estejam incomodando. Não haja com a preconização de que tudo o que está guardado é importante, pois, por quantas vezes em nossas casas mesmo, quando paramos para fazer os descarte de coisas desnecessárias nos deparamos com uma quantidade não esperada. Mantenha somente aquilo que for necessário para o seu trabalho diário.
• evite ficar fazendo várias cópias de tudo. Muitos ainda tem a ideia de que precisam imprimir todos os e-mails que enviam ou recebem. Bem, o objetivo do e-mail é justamente agilizar o processo e retirar um pouco a necessidade de papéis.
• cuidado com os recadinhos. Com certeza os papeizinhos com adesivos (post-it) foram uma grande invenção para que as pessoas deixem lembretes e recados, mas cuidado para não abusar. Evite a tentação de colá-los por todo lado e quando deixá-los como lembrete ou recado nas coisas, retire-os tão logo eles tenham cumprido sua função. Não deixe que bilhetes antigos permaneçam colados no seu micro ou mesa, pois eles só lhe confundirão, além de deixar uma aspecto de desorganização no seu ambiente de trabalho. Procure organizar mais suas informações em uma agenda ou caderno. Seja racional na utilização de papéis para anotações. Procure não utilizar uma folha de papel para cada recadinho que você tem que anotar.
• só distribua papéis com informações para aquelas pessoas que realmente precisam delas para o seu trabalho.
• procure fazer com que todos tenham um arquivo comum, a fim de evitar vários arquivos individuais em papel. Isto fará com que todos saibam exatamente onde estão os documentos quando precisarem e evitará que alguém diga que o documento x só fica com o senhor Y, atrasando o trabalho. Além disso evitará que mais de uma pessoa arquive o mesmo tipo de documento.
• elimine estantes, armários, mesas e gaveteiros que só estejam ocupando espaço. Não se deixe dominar pela ideia de quanto mais espaço para guardar suas coisas, melhor. Deixe só o que for realmente necessário, pois é natural ocuparmos o espaço que temos, mesmo que ele seja muito grande.
• jogue fora as canetas velhas que você não utiliza mais e que não funcionam.
• faça a transferência de informações, tais como telefones de agendas antigas para uma única agenda e descarte as velhas.
• tenha apenas uma lixeira para cada pessoa ou uma lixeira comum.
• evite ter mais de um calendário sobre a mesa.
Para organizar bem você deve analisar o que é necessário poupar e o que é possível descartar. O importante nesta etapa é ter bom senso para eliminar o que você não precisa mais, tomando cuidado, ao mesmo tempo para não jogar fora coisas que você ainda precisará. Para fazer isso bem, analise a frequência com que você usa ou tem usado os itens em questão.
Procure não guardar itens provisoriamente, se você não tiver certeza que vai utilizá-los, pois normalmente isto acaba sendo por tempo indeterminado.
Para itens que precisam de reparos, tais como ferramentas, telhados com falta de reparo, encanamentos gerando vazamentos etc.
Resumindo; faça um diagnóstico de onde está a sujeira, quais são suas causas, trace um plano de ação para realização da limpeza e eliminação das causas e, por fim, o implemente.
Se você tiver uma loja, um supermercado, uma mercearia, enfim um comércio, outras perguntas que podem ser feitas estão relacionadas ao custo-benefício que você tem com os produtos que estão sendo colocados à venda. É necessário analisar criticamente cada produto e a linha de produtos, verificando seu nível de saída e preços de venda.
• Verifique tudo o que você tem em estoque: analise cada item ou série de itens e verifique se existem casos em que você pode traçar alguma ação para vendê-los mais rápido. Por vezes, o custo de manutenção de um determinado item em estoque é mais caro do que procurar vendê-lo a um menor custo. Quando não existe uma boa organização, você tende a perder tempo, recursos e em consequência, dinheiro.
Para cada produto ou linha de produtos, pergunte-se:
• Este produto está realmente me trazendo lucro?
• Compensa mantê-lo à disposição?
• Será que ele está no local adequado?
• Ele está despertando a atenção dos clientes?
• Será que não é o momento de revitalizar a linha de produtos com as quais estou trabalhando?
• Será que substituindo o produto X pelo produto Y terei mais lucro?
Para cada tipo de empresa e atividade podem ser estabelecidos critérios diferenciados para a organização dos itens de acordo com sua utilização.
De acordo com Takashi Osada, você pode estabelecer o método de estocagem das coisas, de acordo com seu Grau de Necessidade (Frequência de uso).
• Para itens que você não utiliza a mais de 1 ano, verifique se você realmente precisa guardá-los.
• Para itens que você utiliza de uma maneira esporádica (apenas uma vez nos últimos 6-12 meses - estocá-los em local afastado), eles podem estar guardados, mas não precisam necessariamente estar guardados em lugares nobres de fácil acesso.
• Para coisas que foram utilizadas apenas 1 vez nos últimos 2-6 meses, ou coisas utilizadas mais de 1 vez por mês, estocá-las num local central. Não podem estar distantes, mas também não precisam estar do seu lado.
• Para itens com utilização constante (semanal ou diária), coloque-os num lugar de fácil acesso, próximos ao local de trabalho.
Um outro ponto importante da organização e descarte consiste em você mobilizar as demais pessoas que trabalham contigo, conscientizando-as de que elas também devem aprender a fazer este trabalho, pois não adianta apenas um na empresa fazer o trabalho, enquanto os outros continuam fazendo errado.
Para que a organização funcione, lembre-se que é necessário que todos dentro da empresa estejam envolvidos, principalmente a gerência da empresa, pois o exemplo deve vir da hierarquia. Caso contrário, os demais colaboradores poderão se acomodar, ao perceber que as regras não são válidas para todos.
Senso 2S (Seiton – Organização)
O que devemos fazer depois de descartarmos tudo o que não precisamos?
É o momento de fazer a definição do que guardar, quando guardar e como guardar.
Takashi Osada nos ensina algumas maneiras para fazermos isso de uma maneira eficiente e eficaz:
“Defina um lugar para cada coisa”. Para isso defina padrões e critérios coerentes, pois a arrumação deve ser lógica inclusive para as outras pessoas que estarão trabalhando no mesmo ambiente. Caso contrário muito tempo será perdido na busca de objetos, sem necessidade.
“Obedeça regras de arrumação”: não basta apenas definir regras, mas você deve segui-las colocando as coisas no seu devido lugar.
É muito comum nos deixarmos levar pela tentação de deixar as coisas onde estão depois de terminarmos uma atividade, para depois arrumarmos. Um exemplo clássico disso ocorre quando um você precisa fazer a manutenção em algum maquinário e deixa as ferramentas espalhadas.O problema é que vamos nos acomodando e deixando para colocar as coisas em seus lugares depois e esse depois parece nunca chegar. Isto deve ser evitado, se quisermos ter as coisas em ordem.
Um outro exemplo muito apropriado de perda de tempo é encontrado nas oficinas mecânicas. Muitas vezes os mecânicos passam a maior parte de seu tempo indo e voltando em busca de peças que estão praticamente escondidas em seus depósitos, sem uma organização coerente de acordo com o volume de saída. As ferramentas também normalmente estão colocadas uma em cada lugar e sempre que se precisa de uma determinada chave é aquela loucura, pois ela normalmente está no último lugar a ser procurado.
Isto tem uma série de reflexos que podem vir a prejudicar a sobrevivência e desenvolvimento dos negócios, pois a partir do momento que as coisas começam a sair mais lentas que o esperado, os prazos de entrega dos serviços tendem a se atrasar e em consequência os clientes poderão ficar insatisfeitos e não voltar mais, ou caso você trabalhe com clientes internos, no mínimo todo o processo de produção se atrasará.
Lembre-se que por menores que sejam as distâncias que se percorre em busca de objetos, ao se multiplicá-las pelo número de vezes que se percorre aquele trajeto no dia e o tempo gasto, poderemos ter uma surpresa.
Às vezes com uma mudança simples, trazendo o objeto que é bastante utilizado para perto de onde atividade é executada, o ganho de produtividade é significativo.
Uma outra coisa que deve ser levada em consideração, além da distância e a forma como o objeto está disposto é a dificuldade que as pessoas encontram para retirá-lo do seu local.
Procure não deixar os itens que você utiliza com mais frequência nas prateleiras mais altas com difícil alcance.
Isto é válido não só na indústria, onde se precisa de agilidade na produção, mas também na área comercial.
Muitos comerciantes, não se utilizando de um bom critério, colocam os itens de maior saída em lugares que dificultam o acesso do cliente. Isto é ruim, pois as pessoas estão exigindo cada vez mais comodidade e conforto ao realizarem suas compras. À medida que elas encontram dificuldade para conseguir o item visado elas podem desistir da compra. Outro fator importante é o peso das coisas. Devemos nos lembrar que itens mais pesados devem ser colocados em locais de fácil acesso.
Sabe-se que é difícil ter tudo ordenado com perfeição, pois existem uma série de restrições naturais no processo, tais como o próprio layout e a dificuldade que surge quando a empresa precisa comprar as prateleiras, armários, mostruários, etc., mas...
...o que é importante é saber aproveitar da melhor maneira possível os recursos que a empresa tem disponível e, sempre que possível, operar melhorias no processo.
Lembre-se que quando você guarda as coisas de uma maneira desordenada, é natural que o espaço ocupado seja bem maior que o necessário. Um exemplo prático disso ocorre quando saímos para uma viagem e tentamos colocar as roupas em uma mala.
Às vezes parece que nem mesmo duas malas serão suficientes para acomodar tudo o que queremos levar, mas quando paramos e organizamos as coisas de uma maneira coerente, colocando os objetos menores nos bolsos menores, dobrando bem as roupas, separando-as em categorias, tudo parece se ajustar melhor, e ao final podemos chegar à conclusão de que o espaço é suficiente.
Uma outra coisa que devemos considerar é o formato do percurso que as pessoas tem que cumprir para chegar até os locais desejados.
Ambientes cheios de cantos e curvas normalmente estabelecem uma circulação mais complicada e fazem com que a pessoa demore mais para realizá-los, além de expô-los ao risco de acidentes no meio do caminho. Isto parece ainda mais evidente, quando nos deparamos com objetos delicados, tais como em uma loja de eletrodomésticos ou cristais.
Linhas de produto/corredores retos, permitem que se ganhe tempo para se realizar o mesmo trajeto, além de evitarem estes riscos.
A nomenclatura e tipo das coisas também é outro fator importante. No momento em que for guardá-las, procure separá-las em categorias. Vamos pegar como exemplo uma confecção:
Exemplo:
• tecidos: de algodão, linho, viscose, seda etc.
• fios e linhas: de lã, crochê, brancas, pretas etc.
• agulhas: para utilização manual, para maquinários etc.
• botões: para trajes sociais, calças jeans, camisas pólo, etc.
• tecidos: de algodão, linho, viscose, seda etc.
• fios e linhas: de lã, crochê, brancas, pretas etc.
• agulhas: para utilização manual, para maquinários etc.
• botões: para trajes sociais, calças jeans, camisas pólo, etc.
Você também pode utilizar codificações para cada item, mas procure fazer com que esta codificação seja lógica e que todos os envolvidos tenham acesso ao seu significado.
É necessário utilizar-se de todo o bom senso possível neste momento. Cada coisa deve ser organizada de uma maneira lógica.
Exemplo, caso você trabalhe com uma loja de equipamentos elétricos:
• Reduza os estoques de itens que você pode conseguir vender rapidamente, pois você ganhará espaço.
• Organize as prateleiras de uma maneira segura, de maneira que não represente perigo para você e seus clientes. Ex: não deixar peças penduradas que possam cair a qualquer momento e materiais espalhados pelo chão. Cuide para não misturar materiais que não podem ser misturados ou deixar materiais inflamáveis ou tóxicos sem os devidos cuidados.
• Procure montar um layout flexível que permita adaptações às mudanças.
Em seu escritório:
• organize seus papéis de acordo com o assunto e ordem de realização.
• organize seus armários, deixando aqueles itens de maior utilidade diária ao seu fácil alcance.
• organize as pastas de seu computador, seus cds, pendrives, etc., com nomes e identificações coerentes que lhe permitam encontrar rapidamente arquivos procurados.
Você deve organizar as coisas de maneira que você saiba onde encontrá-las rapidamente, quando precisar.
Assim como na indústria, no comércio a tendência é de redução dos estoques, principalmente para aqueles itens que você consegue com maior rapidez no mercado.
Lembre-se que a forma como você arruma as mercadorias nos expositores é super importante, pois pode fazer com que o cliente encontre as coisas com facilidade ou não.
• procure organizar as prateleiras e outros dispositivos de exposição de mercadorias de uma maneira coerente, que traga praticidade e comodidade aos clientes.
• certifique-se que os clientes encontrem os preços facilmente e não deixe que as coisas fiquem misturadas. É natural que os clientes no momento de escolha misturem um pouco as coisas, mas você deve estar sempre atento para retornar os objetos aos seus devidos lugares. Além de facilitar a sua vida e a vida dos clientes, isto evitará mal-entendidos de preço ou tipos de produtos.
• cuide com os anúncios de promoções no ponto de venda, pois quando eles são mal feitos ou estão em demasia acabam poluindo o visual do ambiente, trazendo uma má impressão aos clientes.
Simplifique sua vida, utilizando as coisas de uma maneira racional. Não é a quantidade de recursos que normalmente define a qualidade do trabalho, mas sim a forma como se utilizam estes recursos.
Senso 3S (Seiso – Limpeza)
Inspecione sempre a limpeza de seu ambiente.
Manter o ambiente sempre limpo não é uma tarefa fácil, pois envolve todos dentro da empresa. O maior problema é que muitas vezes as pessoas não se vêem responsáveis por este serviço. Elas costumam alegar que existem outras pessoas que podem fazer este tipo de serviço e aí as coisas ficam complicadas. Existem determinados equipamentos e ferramentas que não são de fácil limpeza e só quem trabalha com eles pode fazer esse serviço, pois eles tem restrições técnicas e qualquer coisa que for feita errada pode vir a danificá-los. Um outro problema é que, à medida que não forem feitas as limpezas necessárias, o equipamento tende a ter uma vida útil menor para a empresa e, mais do que isso, os custos com manutenção normalmente ficam maiores.
O primeiro passo então é tirar a mentalidade do “isso não é comigo”, pois todos devem ser autores ou co-autores da limpeza dos equipamentos e materiais que utilizam no seu trabalho.
A limpeza do ambiente vai além disso, pois além de ser importante para a redução de custos para empresa e impressão visual, como manutenção e substituição de itens, também é importante para a manutenção da saúde das pessoas. A poeira e outros detritos do ambiente, normalmente são responsáveis por diversos males à saúde. Sem contar no risco de acidentes gerado, quando são deixados lixos espalhados. Por exemplo, uma simples estopa usada jogada no chão pode fazer com que a pessoa tropece ou escorregue; uma tachinha pode furar o pé de alguém; um líquido químico pode queimar sua pele ou de seu colega de trabalho, e assim por diante.
O gestor da empresa deve ter uma visão do todo, mas cada um deve se responsabilizar pela limpeza de seu espaço de trabalho... de sua mesa, de suas gavetas, de seu armários, de suas ferramentas, de sua máquina... enfim, dos instrumentos que lhe permitem ter mais produtividade.
Parece simples, mas deve se definir claramente o que deve ser limpo, como deve ser limpo, em que ordem deve ser limpo, quando deve ser limpo e por quem, comprometendo as pessoas envolvidas.
Tente conscientizar as pessoas sobre a importância de gerar a menor quantidade de lixo possível na execução de suas atividades e verifique se existem locais adequados para que elas joguem estes dejetos e se existem cestos de lixo em quantidade suficiente ou em demasia.
É preciso nomear responsáveis pela limpeza de cada setor ou área, que possam acompanhar a evolução deste processo e fazer as correções necessárias junto aos demais membros da equipe.
Tome cuidado para que as pessoas não entendam que a responsabilidade é do grupo, e se esqueçam que fazem parte do grupo e no fim ninguém acabe fazendo nada.
De fato, todos devem fazer sua parte, pois caso contrário começarão a surgir atritos entre aqueles que fazem as coisas corretamente e os que não fazem.
Em alguns casos você pode estabelecer líderes dentro das equipes que ficarão responsáveis por comandar a limpeza em determinado período de tempo. E este líder pode ser substituído periodicamente por outros membros da equipe, para que todos se sintam responsáveis.
Lembre-se que se na indústria a sujeira já não é bem-vinda, no comércio isto não é nada diferente, pois a impressão de asseio é muito importante para os clientes.
Principalmente quando falamos no nível de exigência desses clientes que está cada vez maior.
Os clientes atuais não aceitam mais mercadorias empoeiradas, produtos com aspecto estranho e ambientes desagradáveis. A concorrência está cada vez maior. Logo, se você não oferecer o melhor ao seu cliente, ele buscará o mesmo produto ou serviço em outro lugar.
Senso 4S (Seiketsu – Padronização)
Uma vez feita a organização e limpeza do ambiente, é chegado o momento de estabelecer um padrão.
Trata-se de definir o que é correto e aceitável dentro do ambiente de trabalho e quais os pontos mínimos que devem ser seguidos.
O que sair fora deste padrão deverá ser analisado e tratado. Para isso é importante ficar atento a tudo o que acontece.
Takashi Osada, diz que “basta não partir do princípio de que tudo está em ordem, até que aconteça alguma coisa errada, e perguntar constantemente se as coisas estão funcionando ou se há algum problema para identificar a maioria das anormalidades”.
É importante que as pessoas percebam rapidamente quando algo está errado e mais do que isso tenham como acertar o problema rapidamente ou então encontrar outra pessoa que possa fazer isso. Se cada uma for deixando os pequenos problemas se acumularem, os prejuízos só aumentarão.
Crie avisos que permitam que as pessoas tenham um controle visual sobre possíveis anomalias e mesmo possam evitá-las, tais como:
• indicações de onde e como as coisas devem ser armazenadas;
• indicações de onde as ferramentas e equipamentos devem ser guardados;
• indicações de períodos em que devem ser realizadas manutenções preventivas em maquinários e equipamentos;
• faixas e placas indicando zonas de perigo;
• placas indicando o tipo de equipamentos de segurança que devem ser utilizados no local;
• indicações de prazos médios para a realização de um serviço ou produção de itens;
• indicações de prazos de validade das coisas;
• e outros.
Crie procedimentos fáceis dizendo como as coisas devem ser limpas, para evitar que, por exemplo, alguém use um produto de limpeza com soda, num produto que deve ser limpo apenas com água. Isso num primeiro instante pode parecer muito simples, mas quantos erros são cometidos nas coisas mais simples e quanto prejuízo é gerado com isso?
Crie mapas indicando onde estão os possíveis problemas.
Em fábricas você pode criar mapas indicando onde estão os problemas e quais são os seus objetivos de melhoria, indicando onde a empresa deve chegar.
Você pode gerar quadros de qualidade, ou seja trace os objetivos de qualidade que sua empresa deve atingir em um determinado período de tempo, seja ela industrial ou comercial.
Vamos pegar o exemplo de uma oficina mecânica onde foi definido um objetivo de qualidade de 75% de satisfação para dezembro. Para acompanhar a evolução desses índices mês a mês, você pode montar um gráfico, como o exemplo a seguir:
Obs.: este é apenas um exemplo ilustrativo; muitos outros gráficos e relatórios podem ser montados.
Mas como conseguir estes dados?
Para mensurar os índices de qualidade, você pode criar um sistema de avaliação que permita aos clientes expressarem sua opinião sobre os serviços prestados. Com estas avaliações em mãos, você poderá fazer o acompanhamento verificando como está a evolução da qualidade dentro de sua empresa, identificando possíveis problemas e ao mesmo tempo traçando ações de melhoria que o levarão ao alcance de seus objetivos.
Mas, lembre-se este acompanhamento deve ser constante e pode ser feito através de reuniões diárias, semanais ou mensais junto à sua equipe.
Lembre-se que as reuniões devem ser planejadas e objetivas.
Evite fazer reuniões longas que não levam a lugar algum e só fazem com que todos percam tempo. Antes de marcar uma reunião analise se ela realmente trará resultados.
Organize as atividades dentro do tempo que você tem disponível.
Isso fará com que você administre melhor o seu tempo. Além disso é importante que você saiba priorizar as atividades de acordo com sua urgência e importância. Caso contrário você poderá passar o dia todo envolvido com tarefas desnecessárias que poderiam ser reduzidas, deixando os pontos realmente importantes e urgentes em segundo plano.
Mas, lembre-se nem tudo o que é importante é urgente e nem tudo o que é urgente é importante.
Logo, se você é um gestor, saiba delegar aquelas tarefas que poderiam ser perfeitamente realizadas por outras pessoas de sua equipe e que só consomem seu tempo. Concentre-se mais no planejamento e realização de atividades que realmente causem impactos nos resultados de sua empresa.
Procure estabelecer tempos para a execução das tarefas.
Por exemplo, a emissão de um documento para pagamento a fornecedor deve ser realizado e assinado em no máximo 48 horas. Procure não postergar o trabalho de hoje para amanhã, pois o acúmulo de atividades certamente lhe trará prejuízos no dia seguinte.
Estabeleça padrões para atendimento ao telefone.
Por exemplo: atenda no máximo até o 3.º toque. Procure demonstrar às pessoas a importância de ser claro e objetivo ao atender ou fazer uma ligação, sem contudo, perder a cortesia. Isto reduzirá não só os custos das ligações, como melhorará o fluxo de informações e ainda reduzirá o tempo perdido.
Ao organizar seus arquivos e fichários, coloque identificações claras de seus conteúdos.
Por exemplo, se for utilizar pastas suspensas, coloque nas lapelas o nome do conteúdo de cada uma delas. Lembre-se que você pode organizá-las de uma maneira que facilite sua vida no momento da procura de algum documento.
Por exemplo, você pode organizá-las:
• em ordem alfabética.
• se você utilizar pastas de fichários, coloque a identificação dos conteúdos nas lombadas.
• Você também pode utilizar cores para identificar as pastas de acordo com seus conteúdos. Ex: etiquetas vermelhas para pasta com documentos jurídicos, etiqueta azul para pasta com pagamentos realizados e assim por diante. Assim, após algum tempo as pessoas já estarão bastante habituadas às cores e tudo ficará mais fácil no momento de procurar e guardar um documento.
Senso 5S (Shitsuke – Disciplina)
A disciplina é uma palavra-chave quando se pensa em alcance de bons resultados.
Para promover a melhoria de determinados pontos fracos, é necessário ter algo mais que vontade, você precisa ter disciplina e seguir as metas estabelecidas. Esta disciplina não deve ser vista como algo ruim que dificilmente poderá se mantida. Ela deve ser vista como algo bom que trará resultados positivos para o trabalho.
A disciplina requer que todos caminhem juntos, atuando como uma equipe, em que um motive o outro para o alcance dos objetivos comuns.
É necessário considerar que as pessoas têm sentimentos e estão sujeitas a falhas, então é sempre importante estar acompanhando a atividade de cada uma, verificando se elas estão cometendo erros por problemas ligados a cansaço, falta de treinamento, desmotivação ou outras questões. Diagnosticando isso, ficará mais fácil corrigir pequenas falhas que ao final de um determinado período lhe tragam prejuízos.
Para que estas falhas sejam reduzidas ao máximo cada um deve saber qual seu papel dentro da organização, o que ele está produzindo e quem é seu cliente.
Lembre-se que você pode apontar os erros, informando como as coisas deveriam ser realizadas, mas procure não fazer isso de uma maneira punitiva. Ao contrário, procure promover e ressaltar o que é positivo que as pessoas certamente procurarão fazer desta maneira.
É importante que as pessoas se comuniquem bem dentro da empresa, pois caso contrário as pessoas podem até ter disciplina, mas agir de maneira errada.
Isto pode ocorrer não porque a pessoa não tenha vontade de fazer as coisas de uma maneira correta, mas talvez ela não tenha entendido qual é a forma correta. Conforme já comentamos, a comunicação escrita através de avisos deve ser bem feita, mas lembre-se da importância da boa comunicação verbal. Ao passar uma mensagem é interessante que você se certifique que a pessoa entendeu o sentido real da mensagem que você queria passar.
É comum, principalmente nos dias de hoje, que todos se utilizem muito do e-mail para transmitir suas mensagens. Ele é realmente um excelente instrumento, mas deve ser bem utilizado. O problema é que normalmente as pessoas confiam excessivamente neste meio como o único canal de comunicação e, por mais eficiente que ele seja, pode estar sujeito a falhas. Por exemplo, a caixa postal do destinatário da mensagem pode estar lotada. Ou mesmo, por falta de tempo, talvez a pessoa não tenha lido seu e-mail.
Às vezes, dependendo da informação, é melhor que você vá até as pessoas ou ligue, confirmando se ela recebeu e entendeu a informação.
A disciplina consiste também em cuidar para não partir de pressupostos que tudo está bem.
Por exemplo, imagine que você é um operário que deve passar todos os dias para checar se a pressão de uma determinada caldeira está de acordo com as condições normais. Após alguns dias, semanas e meses passando por aquele lugar constatando que tudo está sempre bem, é natural que você pense que nada dará errado e que é perda de tempo ficar checando sempre a mesma coisa. Mas, é importantíssimo lembrar que muitos acidentes ocorrem justamente quando tudo parece bem. Takashi Osada alerta que é importante que a pessoa não se deixe levar pela ideia que está tudo bem se esquecendo de checar se realmente os itens estão todos corretos. Não podemos deixar de prestar atenção nos detalhes e sinais de falhas.
É necessário checar se as pessoas estão realmente fazendo as inspeções que devem ser feitas, pois caso contrário os relatórios podem estar sendo gerados com inconsistências e isso certamente trará prejuízos para a empresa, mais cedo ou mais tarde.
Sempre dizem que a prática leva à perfeição. Sabemos que a perfeição é praticamente impossível, pois os trabalhos normalmente são realizados por seres humanos e, realizar sempre o mesmo trabalho num mesmo período de tempo, com a mesma qualidade, levando-se em consideração diferentes condições de clima organizacional e mesmo dificuldades pessoais é muito difícil.
Porém, é importante lembrar que o treino leva a melhorias constantes.
É importante que você não se acomode, pois, por melhor que você esteja no desempenho de uma determinada atividade, sempre existe espaço para melhorias.
Prova disso está no fato de que as pessoas se surpreendem quando acreditam ter superado seus próprios limites. Na verdade é muito difícil saber quais são os limites de cada um.
Você pode ser muito melhor do que pensa na realização de um determinado trabalho, basta que para isto você continue persistindo, sempre.
Um exemplo da importância do treinamento é encontrado no corpo de bombeiros, e nas polícias especiais. Eles estão sempre treinando para lidar com situações de emergência. Muitas pessoas chegam a criticar, dizendo que isto é perda de tempo. Mas imagine se eles tivessem que treinar em uma situação real, repleta de pressão. Um erro pode ser fatal, pois muitas vezes a segurança de outros seres humanos está envolvida em suas ações.
Você deve ter disciplina para manter a qualidade, a produtividade e a segurança do local de trabalho. Não basta apenas ter um destes itens. Eles estão integrados e, se um deles não estiver presente, o resultado final da empresa pode não ser satisfatório.
Não adianta ter a melhor qualidade do mercado, se seus produtos nunca são entregues nos prazos e quantidades solicitadas pelos clientes. Da mesma forma, não adianta atender aos prazos, se a qualidade sai prejudicada. Se você tiver estas duas coisas, mas não tiver segurança no ambiente de trabalho, as pessoas correm o risco de sofrer acidentes.
Você pode estar pensando: mas existem clientes que não estão preocupados com a qualidade. Quando falamos em qualidade, estamos pensando não somente em objetos caros, de primeira linha, mas principalmente em produtos que atendam às necessidades do cliente.
Lembre-se, não adianta você fazer uma campanha super bonita na empresa sobre a organização, limpeza e padronização do ambiente e depois disso esquecer do assunto.
É necessário relembrar sempre deste processo, pois as pessoas tem a tendência de esquecerem das regras após algum tempo. Isto fará com que velhos problemas voltem a ocorrer.
É necessário lembrar que a disciplina deve existir em todos os ambientes de trabalho, seja num escritório, na indústria ou no comércio.
Como enfrentar possíveis resistências?
Todo processo de mudança é difícil, principalmente quando se fala em hábitos e cultura. Para evitar que isso ocorra no processo de implantação dos 5S:
• converse com as pessoas envolvidas;
• demonstre exemplos de outras empresas que já aplicaram o programa com sucesso;
• caso sua empresa seja grande, inicie o processo em uma das áreas da empresa, como piloto e depois analise os resultados obtidos e corrija problemas no percurso, antes de instalar nas demais áreas;
• estabeleça um cronograma para realização de cada uma das atividades;
• comunique bem como funciona cada uma das partes do programa e qual o objetivo de cada uma delas - faça treinamento inicial;
• procure criar líderes, ou seja, comprometa as pessoas;
• marque um dia para a grande limpeza e faça dele uma acontecimento onde todos se envolvam.
• monitore constantemente o programa após sua implantação.
Não desista assim que surgirem os primeiros obstáculos.
Os Passos para a Implantação
Os passos para implantar.
Trata-se de uma trilha que pode e deve ser adaptada de acordo com as características e necessidades de cada empresa, tendo o cuidado de não entrar em choque com a cultura local. Cada passo tem que ser muito bem entendido, e o porquê da sua execução tem de ser sempre levado em conta. Sabendo-se qual a meta a ser atingida será mais fácil desdobrar, e como alcançar esse objetivo dentro de cada organização.
1° Passo – Comprometimento da Alta Direção
Para dar início ao 5S ou a outro projeto qualquer de melhoria na Organização, a participação e o comprometimento da Alta Direção é muito importante na liderança das atividades, demonstrando o comprometimento oficial da empresa na condução do Programa. Uma vez obtida a aprovação da Alta Direção esta deverá realizar uma ampla propaganda para demonstrar que as atividades do 5S terão apoio da empresa. A direção deve evidenciar a importância da prática do 5S para o sucesso de todas as outras atividades.
Entende-se que esta participação dá credibilidade ao processo; assim, todos os colaboradores devem ter consciência de que este é um projeto importante para a empresa, e quando necessário serão disponibilizados recursos; verba para material didático, liberação dos funcionários para assistir a palestras, tempo dos gerentes para análise dos projetos de melhoria etc.
2° Passo – Criação da Equipe/Time do 5S (chamamos de Facilitadores)
A formação de uma equipe de apoio ao projeto o chamado Time do 5S será responsável pela realização de todas as ações necessárias para a implantação do programa. É interessante que os membros do time pertençam a áreas diferentes da empresa para refletir melhor as necessidades de cada setor, além de promover a integração entre os mesmos. Esta equipe deve ter um Gestor que tem como função básica fomentar as atividades do 5S por toda a empresa. Os membros da equipe devem ter a qualidade de organização, bom relacionamento com os colegas, facilidade de comunicação e, vontade de participar do time, para mostrar como funciona e quais as vantagens do trabalho em time e operacionalizar as ações para implantação.
3° Passo – O Diagnóstico
O diagnóstico é uma auditoria informal, feito pelo time do 5S que deve fazer registros de como a empresa se encontra com relação ao acúmulo de materiais desnecessários para a realização das tarefas, organização e limpeza dos setores antes do início da implantação dos 5S. O registro é feito por meio de fotos e filmagem da situação atual, principalmente dos locais considerados críticos. Esses registros poderão ser utilizados na fase de divulgação e posteriormente para comparar a situação atual com a alcançada após a implantação do 5S e medir os resultados obtidos comparando os avanços.
4° Passo – Disseminação dos conceitos do 5S
O 5S, é acima de tudo, um processo educacional. Os colaboradores devem ser capacitados nos seus fundamentos e na sua prática. Esses fundamentos são adquiridos em cursos e literaturas específicas.
Palestras sobre o assunto, que podem ser ministradas pelos próprios membros do time do 5S, que deverão ser devidamente treinados por meio de cursos específicos ou por consultores externos. O treinamento sobre os conceitos do 5S deve ser simples e repleto de exemplos práticos através de visitas às outras empresas que já implantaram o 5S.
Elaboração de material didático para a distribuição nas palestras. Muitas empresas criam suas próprias cartilhas, utilizando situações que acontecem no dia-a-dia da organização para ilustrar e facilitar a compreensão dos conceitos a serem transmitidos.
5° Passo – Preparativos para o Dia da Limpeza
O Dia da Limpeza deve ser planejado e programado as atividades (infra-estrutura e eventos) com antecedência, e fazendo a divulgação, principalmente criando a expectativa para o Dia da Limpeza, tomando-se o cuidado para garantir a eficácia deste dia. Agendar o Dia da Limpeza com a Alta Direção, uma vez que neste dia as atividades de rotina serão suspensas, portanto, deve-se escolher um dia que não provoque transtorno para a empresa, empregados, fornecedores e clientes.
Deve-se elaborar e divulgar os procedimentos para o descarte tais como: confecção de etiquetas que contenham descrição e identificação do item: estado de conservação (em condições de uso, necessita de reparos, sem condições de uso); destino (almoxarifado, manutenção, liberado para troca ou venda, lixo, sucata). É aconselhável que se crie uma ou mais áreas de descarte para a colocação dos itens descartados.
Deve ser feita uma previsão do volume de material descartado. Atenção: é comum, principalmente nas fábricas, departamentos de produção e manutenção, ser insuficiente o espaço físico destinado aos itens disponibilizados. Portanto, seja generoso quando estiver delimitando essas áreas.
A área de descarte deve ser subdividida de acordo com os destinos que serão dados aos materiais.
Faixas adesivas fixadas no chão, cones de borracha como os utilizados para sinalização no trânsito ou cavaletes servem para delimitar os espaços. Os dois últimos materiais têm a vantagem de poder ser deslocados com facilidade, dando a oportunidade de expandir ou diminuir os espaços quando necessário.
Placas ou cartazes indicativos devem ser confeccionados para a identificação das áreas de descarte.
Nesses indicativos deve constar qual será o destino do material colocado naquele local. Por exemplo: almoxarifado, manutenção, liberado para troca ou venda, sucata, lixo.
O departamento de manutenção também deve ser avisado e estar preparado para receber itens que necessitem de reparos. Preparar um “mapa de trocas” que será preenchido após o descarte. Nele, devem constar as seguintes informações sobre os itens colocados à disposição de outros departamentos: descrição, número do patrimônio, departamento de origem, departamento de destino. Devem ser tomadas providências para que tenham materiais de limpeza necessários, para que as pessoas possam limpar o ambiente de trabalho, após o descarte.
6° Passo – O Dia da Limpeza
Estando tudo planejado com antecedência, o Dia da Limpeza com certeza transcorrerá sem problemas.
O Dia da Limpeza é considerado o grande marco da implantação do 5S. É o dia em que todos irão se dedicar exclusivamente à limpeza e a organização do local de trabalho, seguindo a metodologia do 5S.
Um programa de atividade do dia deve ser elaborado para que as ações sejam coordenadas, definindo-se as atribuições dos participantes. Uma equipe de apoio do Dia da Limpeza deve ser formada para tirar dúvidas e atender às solicitações dos funcionários. Nesta equipe é interessante contar com a pessoa encarregada pelos Serviços Gerais (Limpeza); com o responsável pela Biblioteca ou Centro de Documentação (Arquivo) e com todas as pessoas que podem ser úteis à realização do Dia da Limpeza. A Chefia deve participar ativamente do Dia da Limpeza, procurando motivar seus funcionários através do exemplo e da importância deste evento. Os resultados do Dia da Limpeza são imediatamente visíveis, causando bem estar em toda a empresa e a sensação de realização de um grande trabalho de equipe.
Assim é primordial divulgar resultados de venda de materiais, reaproveitamento em outras áreas, economia na aquisição de novos materiais etc. Registrar o Dia da Limpeza através de vídeo, facilita ainda mais a visualização dos resultados, através da técnica: antes e depois.
7° Passo – A Arrumação
Depois de ficar na seção com apenas o necessário para a execução das tarefas chegou a hora de arrumar tudo. Um arranjo simples que facilite e que permita a realização das tarefas com um mínimo de esforço. O time do 5S deve incentivar e cobrar de cada colaborador individualmente sua participação na realização dos Sensos de Arrumação e Limpeza.
Quando somos os responsáveis pela arrumação das nossas coisas, temos a tendência de conservá-las arrumadas por mais tempo, para não ter de ficar rearrumando tudo, a toda hora. Isto se repetirá quando fizermos a limpeza do nosso local de trabalho, evitando sujar para não ter de limpar. A armazenagem de acordo com a frequência de uso proporciona racionalização e diminuição do esforço físico, além da oportunidade de compartilhar itens de utilização eventual. Criação da sistemática para avaliação interna das implementações do 5S, incluindo critérios de avaliação e a formação de auditores internos e o sistema de compilação dos resultados.
Ferramentas para a Implantação - Brainstorming
Ferramentas para a Implantação do 5S
As ferramentas utilizadas no 5S são simples, de fácil entendimento e aplicação. Foram selecionadas aqui as mais comumente utilizadas: brainstorming, plano de ação (5W2H) e auditoria. O time do 5S não precisa tornar-se expert nas ferramentas acima. Mais do que longas teorias à respeito delas, ele precisa saber como empregar cada uma na prática do dia-a-dia do 5S.
Chuva de Ideias (Brainstorming)
Trata-se de um método aplicado para geração de ideias. O time do 5S pode utilizar o brainstorming nas situações a seguir:
• Listagem de atividades a serem desenvolvidas pelo time no processo de implantação do 5S;
• Identificação de resistência ao processo; e
• Identificação de possíveis projetos de melhoria.
O brainstorming é uma poderosa ferramenta para geração de muitas ideias sobre um tema pré-definido. Estimula a criatividade e a inovação das pessoas através do envolvimento entre os participantes e gera em cada colaborador a sensação de contribuição para o trabalho ou produto a ser desenvolvido, ou melhoria a ser implementada. Em geral é conduzido por um membro durante uma reunião de geração e discussão de ideias com pessoas que podem ser de diversas áreas e inclusive empresas.
O Brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras:
Brainstorming Estruturado: A cada rodada cada membro deve dar uma ideia sobre o tema escolhido. Podem ser definidas em função do tempo quantas rodadas serão feitas ou ainda deixar que o brainstorming prossiga até que todos não tenham mais ideias para apresentar. Esse brainstorming tem uma vantagem pois evita que os membros mais comunicativos predominem sobre os mais quietos. Ajuda a ainda a impedir a inibição de opiniões em reuniões onde pessoas de diferentes níveis hierárquicos de uma organização participam.
Brainstorming Não estruturado: Todos podem, a qualquer momento, dar uma opinião, não existe vez como no brainstorming estruturado. A vantagem é que as pessoas em geral "pegam carona" nas ideias, é menos metódico e mais dinâmico. Ideal quando as pessoas do grupo são todas comunicativas e pouco tímidas.
Etapas de um Brainstorming
Em geral, um Brainstorming pode ser conduzido de acordo com as seguintes etapas: definição do tema, escolha da equipe, definir o tipo de brainstorming, Geração de ideias em reunião, seleção das ideias e elaboração de um relato final sobre o tema que pode inclusive incluir oportunidades de melhoria no processo de realização de um brainstorming.
Dicas na hora de conduzir um Brainstorming
Qualquer opinião deve ser registrada, de preferência em um quadro onde todos terão ao longo da reunião a visão do que já foi apresentado.
Por mais “inútil” que possa parecer a opinião o membro não pode ser discriminado e sua informação deixar de ser anotada, isso pode inibir aquele membro de gerar boas novas ideias, todos devem receber o mesmo tratamento;
A primeira coisa que vier na cabeça deve ser dita;
“Não é permitido dizer NÃO”;
Alavancar ideias já dadas, “pegando carona” em outras opiniões.
Como exercício, pratique um brainstorming com alguém sobre um determinado tema e confira os resultados. Perceba que o brainstorming nada mais é do que uma ferramenta prática para estruturar a geração e seleção de ideias.
Ferramentas para a Implantação - Plano de Ação (5W2H)
O plano de ação serve para orientar as diversas etapas que deverão ser implementadas em um projeto e acompanhar o seu desenvolvimento. Para a elaboração do plano de implantação ou de projetos de melhoria do 5S, ele é muito útil.
As suas iniciais vêm do inglês What, Who, Why, Where, When, How, How Much. Ao definir uma ação você deve sempre perguntar:
What - O que será feito?
Who - Quem vai fazer?
Why - Porque deverá ser feito?
Where - Onde deverá ser feito?
When - Quando fazer?
How - Como fazer?
How Much - Quanto vai custar?
Existem também duas variações da planilha 5W2H: uma sem o How Much (quanto custará) formando uma planilha 5W1H ou 5W3H que inclui a etapa “How many” (quantos).
Importância da planilha 5W2H
Em uma empresa que deseja crescer e fazer bons planejamentos, a planilha 5W2H é extremamente útil. O melhor é que pela sua praticidade, ela pode ser feita em organizações de qualquer porte, pois não necessita de uma equipe técnica especializada desde que tenha alguém que saiba realizar todo o processo e organizá-lo de maneira a obter muito sucesso.
É um método muito simples que agiliza todos os processos de uma empresa, ou seja, se tempo significa dinheiro, a empresa pode ganhar ainda mais dinheiro com a planilha 5W2H. Além disso, em um mercado altamente competitivo, a falta de planejamento de ações e processos pode gerar inúmeros prejuízos, além de perda de vantagem competitiva.
Como fazer a planilha 5W2H
Para fazer a planilha 5W2H (como mostra a figura acima) é necessário ter em mente as causas do problema e realizar cada etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta. Após o término de sua planilha, ficará algo como o exemplo abaixo (a ordem das colunas não irá afetar o andamento da planilha desde que “What” seja feito em primeiro lugar):
1 – What?
Pergunta a ser respondida: O que será feito?
A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja alcançar. Será feito melhorias na produção, aumento de vendas, etc.?
A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja alcançar. Será feito melhorias na produção, aumento de vendas, etc.?
2 – Why?
Pergunta a ser respondida: Por que isso será feito?
Quais os motivos que justificam o que será feito (What). É para melhorar algo, resolver um problema ou o quê?
Quais os motivos que justificam o que será feito (What). É para melhorar algo, resolver um problema ou o quê?
3 – Where?
Pergunta a ser respondida: Onde (em que local) será feito?
Muitos “pulam” esta parte da planilha 5W2H porque consideram que o local sempre será a empresa em si. É importante detalhar ainda mais o lugar onde será executada a ação, como por exemplo, o departamento responsável.
Se a empresa for micro ou pequena e não estiver dividida em departamentos, então pode colocar somente “empresa”.
Muitos “pulam” esta parte da planilha 5W2H porque consideram que o local sempre será a empresa em si. É importante detalhar ainda mais o lugar onde será executada a ação, como por exemplo, o departamento responsável.
Se a empresa for micro ou pequena e não estiver dividida em departamentos, então pode colocar somente “empresa”.
4 – Who?
Pergunta a ser respondida: Quem irá fazer?
Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem irá te ajudar a alcançá-lo? Se para chegar lá é preciso a elaboração de diversos processos e ações, quem ficará responsável por cada ação?
Cuidado para não designar pessoas erradas ou irresponsáveis para realizar determinadas ações, pois isso pode prejudicar o prazo (When) e custos (How Much).
Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem irá te ajudar a alcançá-lo? Se para chegar lá é preciso a elaboração de diversos processos e ações, quem ficará responsável por cada ação?
Cuidado para não designar pessoas erradas ou irresponsáveis para realizar determinadas ações, pois isso pode prejudicar o prazo (When) e custos (How Much).
5 – When?
Pergunta a ser respondida: Quando será feito?
Todo bom planejamento possui um prazo determinado para que o objetivo principal seja alcançado. Assim, nesta parte a resposta deve ser uma data para a execução da ação.
Todo bom planejamento possui um prazo determinado para que o objetivo principal seja alcançado. Assim, nesta parte a resposta deve ser uma data para a execução da ação.
1 – How?
Pergunta a ser respondida: Como será feito?
Detalhe qual o processo que será feito para atingir o seu objetivo. Tente ser o mais específico possível.
Detalhe qual o processo que será feito para atingir o seu objetivo. Tente ser o mais específico possível.
2 – How Much?
Pergunta a ser respondida: Quanto irá gastar?
Hummm…chegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto irá gastar com este plano de ação. Não se esqueça de incluir todas as despesas com pessoal (Who), equipamentos, processos, etc. Por isso é importante seguir as etapas anteriores de maneira correta para fazer o cálculo preciso de quanto custará e ver se isso se adequa aos seus recursos disponíveis.
Respondidas as perguntas de maneira correta, sua planilha 5W2H estará completa e depois é só colocar tudo em prática para ganhar muito mais dinheiro em sua empresa.
Hummm…chegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto irá gastar com este plano de ação. Não se esqueça de incluir todas as despesas com pessoal (Who), equipamentos, processos, etc. Por isso é importante seguir as etapas anteriores de maneira correta para fazer o cálculo preciso de quanto custará e ver se isso se adequa aos seus recursos disponíveis.
Respondidas as perguntas de maneira correta, sua planilha 5W2H estará completa e depois é só colocar tudo em prática para ganhar muito mais dinheiro em sua empresa.
Ferramentas para a Implantação - Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é uma ferramenta que facilita a tomada de decisões visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avanço sem limites para o planejamento eficaz.
De forma ampla, ele visa controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contínua, visto que atua como um processo que não possui intervalos, nem interrupções.
Como já mencionamos acima, o PDCA tem por objetivo a melhoria contínua das etapas de um processo, por isso, ele se encontra vinculado aos fundamentos da Filosofia Kaizen (cultura japonesa referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da qualidade). Assim como a Filosofia Kaizen, uma das finalidades do Ciclo PDCA é a celeridade e o aperfeiçoamento dos processos de uma empresa, identificando as causas de seus problemas e implementando soluções para os mesmos. É importante ressaltar também, que devido a ferramenta se fundamentar em um ciclo, todo o seu processo é formado por atividades planejadas e recorrentes, com a teoria de que ele não possui um fim pré-determinado.
A sigla é formada pelas iniciais:
P, de Plan – Planejar/Planejamento – Primeira etapa do ciclo. Deve-se estabelecer um plano com base nas diretrizes da empresa, estabelecendo também os objetivos, os caminhos e os métodos a serem seguidos. Depois é feita a identificação e correção dos problemas encontrados, através de uma ação corretiva eficiente. Nesta parte, constam os itens descritivos do problema, as questões que se pretendem responder, as predições dessas questões (palpite sobre algo) e o desenvolvimento de um plano de ação.
D, de Do – Fazer, executar – Significa colocar o planejamento em prática, isto é, executar o plano de ação previamente elaborado na etapa de planejamento do Ciclo PDCA, de modo rigorosamente de acordo com o planejamento pré-estabelecido. No caso, com a condução do plano, as mudanças no processo e as observações sobre o mesmo, devem ser coletados também os dados para a verificação do processo na próxima etapa do ciclo;
C, de Check – Checar, verificar – É a terceira etapa do Ciclo PDCA. Nela deve-se avaliar o que foi feito durante a etapa de execução, fazendo comparações e identificando as diferenças entre o planejado e o que foi realizado. Devemos verificar o que foi aprendido durante a execução do plano, comparando os resultados com as predições que foram feitas na etapa de planejamento. Sendo assim, conseguimos observar se foram alcançados os objetivos ou não. (verificação dos padrões de qualidade);
A, de Act – Agir – É a realização das ações corretivas, que visam a correção das falhas encontradas durante o processo. Após a correção ser realizada, deve-se repetir o ciclo. É nessa etapa que o ciclo reinicia dando continuidade ao processo de melhoria contínua. Resumindo, é através da análise crítica do Ciclo PDCA que se estabelece um plano de ação definitivo para implementação das atividades a serem executadas após os estudos do ciclo..
Planejar
O planejamento começa pela análise do processo. Várias atividades são realizadas para fazermos uma análise eficaz:
- Levantamento de fatos
- Levantamento de dados
- Elaboração do fluxo do processo
- Identificação dos itens de controle
- Elaboração de uma análise de causa e efeito
- Colocação dos dados sobre os itens de controle
- Análise dos dados
- Estabelecimento dos objetivos
- Levantamento de dados
- Elaboração do fluxo do processo
- Identificação dos itens de controle
- Elaboração de uma análise de causa e efeito
- Colocação dos dados sobre os itens de controle
- Análise dos dados
- Estabelecimento dos objetivos
A partir daí, é possível iniciar a elaboração de procedimentos que garantirão a execução dos processos de forma eficiente e eficaz.
Fazer, Executar
Nesta fase, colocam-se em prática o que os procedimentos determinam, mas para atingir sucesso, é preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilitá-las a executar as atividades com eficácia. No contexto da melhoria da qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer em sessões grupais (na implantação ou reciclagem de um procedimento, por exemplo) ou no próprio posto de trabalho, ou seja, no local onde a atividade ou tarefa acontece.
Checar, Verificar
É nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente entendidos, se estão sendo corretamente executados e se a demonstração foi abstraída. Esta verificação deve ser contínua e pode ser efetuada tanto através de sua observação, quanto através do monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. As auditorias internas de qualidade também são uma excelente ferramenta de verificação.
Agir
Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma anormalidade, este será o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as ações que vão evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas medidas podem virar normas, novos procedimentos, padrões, etc.
Cuidados na implementação do Ciclo PDCA
O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:
- Fazer sem planejar
- Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las
- Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las
- Fazer e não checar
- Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário
- Parar após uma volta
- Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las
- Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las
- Fazer e não checar
- Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário
- Parar após uma volta
Enfatizando: O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer, sob pena do processo como um todo sofrer prejuízos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro processo de melhoria contínua se instala nos estabelecimentos.
Vamos usar um exemplo do Ciclo PDCA para uma pessoa que quer emagrecer, acompanhem as imagens a seguir:
P, de Plan – Planejar/Planejamento
D, de Do – Fazer, executar
C, de Check – Checar, verificar
A, de Act – Agir
O Ciclo visto num todo:
Conclusão
Em resumo, cada vez que um problema é identificado e solucionado, o processo trabalhado pelo Ciclo PDCA passa para um novo patamar de qualidade, uma vez que os problemas que antes afligiam o processo em questão, passam a ser vistos como oportunidades de melhorias sobre o mesmo. Este ciclo permite integrar as etapas de modo relativamente simples, já que sua utilização pode acontecer em qualquer processo organizacional. Quando se trata exclusivamente de processos de negócios, o Ciclo PDCA auxilia na integração das etapas produtivas, envolvendo gestores e colaboradores em geral, tornando eles responsáveis pela qualidade de um processo específico.
Sendo assim, conseguimos entender que essa ferramenta da qualidade proporciona, de forma qualitativa, melhorias em qualquer processo na qual seja utilizada. Podemos citar ainda que o PDCA pode ser utilizado não somente no ambiente de trabalho, mas também na sua vida pessoal. Sendo assim, não se prenda somente aos âmbitos e aspectos profissionais que a ferramenta transparece, utilize-a em benefício próprio também.
Ferramentas para a Implantação - Diagrama de Ishikawa
Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário e analisar as dispersões em seu processo e os efeitos decorrentes disso. Considerada uma das sete ferramentas da qualidade, o diagrama de Ishikawa também é conhecido por diagrama 6M, espinha de peixe, ou ainda diagrama de causa e feito.
A composição do diagrama de Ishikawa considera que os problemas podem ser classificados em seis tipos diferentes de causas, que são: o método (utilizado para executar o trabalho), a máquina (que pode ser a falta de manutenção ou operação errada da mesma), a medida (as decisões sobre o processo), o meio ambiente (qualidade ou não do ambiente corporativo), a mão-de-obra (refere-se ao nível de qualificação do executor do processo) e o material (baixo nível de qualidade da matéria prima usada no processo).
É justamente devido à classificação dessas seis principais causas, que o diagrama de Ishikawa também é chamado de diagrama 6M. Entretanto, ainda podemos considerar a existência de um sétimo M, que tem sua origem na palavra em inglês Management, a qual encontra-se relacionada à palavra gestão. É importante lembrar também, que nem todos os M's são aplicáveis na execução do diagrama de ishikawa, uma vez que eles nem sempre serão compatíveis com o estudo de causa e efeito abordado. O sistema proposto pelo diagrama de causa e efeito permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema, como também uma oportunidade de melhoria e seus efeitos sobre a qualidade de um produto.
Vale considerar que o diagrama de ishikawa pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, apresentando uma estrutura mais complexa do que a tradicional. Kaoru Ishikawa observou que, apesar de nem todos os problemas poderem ser resolvidos pelo diagrama, ao menos 95% deles poderiam ser, e que qualquer pessoa com um conhecimento mínimo sobre processos seria capaz de utilizá-la de forma satisfatória (apesar de suas variações). No geral, podemos dizer que não existem limites para a utilização do diagrama de ishikawa, pois a ferramenta proporciona ao seu usuário uma lista de itens a serem conferidos, resultando numa rápida coleta de dados e consequentemente na localização das causas dos problemas.
Vale considerar que o diagrama de ishikawa pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, apresentando uma estrutura mais complexa do que a tradicional. Kaoru Ishikawa observou que, apesar de nem todos os problemas poderem ser resolvidos pelo diagrama, ao menos 95% deles poderiam ser, e que qualquer pessoa com um conhecimento mínimo sobre processos seria capaz de utilizá-la de forma satisfatória (apesar de suas variações). No geral, podemos dizer que não existem limites para a utilização do diagrama de ishikawa, pois a ferramenta proporciona ao seu usuário uma lista de itens a serem conferidos, resultando numa rápida coleta de dados e consequentemente na localização das causas dos problemas.
Como fazer o diagrama de ishikawa
1 -Definição do Problema: Primeiramente, deve-se determinar o problema que será analisado no diagrama de ishikawa, assim como o objetivo que se espera alcançar através dele. O mais importante é evitar ser superficial, focando no problema de forma objetiva e em termos de qualidade que possa ser mensurável de alguma forma.
2 -Estruturação do Diagrama: Após a primeira etapa, o executor do diagrama de ishikawa deve juntar todas as informações necessárias a respeito do problema em questão. Ele pode também, por exemplo, descrever o problema à ser analisado na "cabeça" do peixe, a fim de facilitar sua visualização.
3 -Agrupamento das informações:Após reunir uma equipe que possa ajudar na criação do diagrama, a mesma deve apresentar as informações agrupadas por meio de uma sessão de brainstorming. É interessante trazer para o brainstorming pessoas que estejam relacionadas diretamente com o problema, assim como de outras áreas, com perspectivas diferentes que agreguem valor ao diagrama e ao processo.
4 -Classificação das Causas: Deve-se ordenar todas as informações da melhor maneira possível, apontando as principais causas e eliminando as informações dispensáveis. É muito importante fazer uma análise profunda das causas, com o intuito de detectar quais delas impactam mais no problema e quais seriam suas possíveis soluções. Após a análise das causas, deve-se elaborar um plano de ação e definir os responsáveis, como também um prazo para a conclusão de cada ação.
5 -Conclusão do Diagrama: Por fim, desenhe o diagrama, levando em consideração as causas que devem estar de acordo com os 6M's. Nesta etapa é importante dividi-las de acordo com as categorias (máquina, mão-de-obra, meio ambiente, material, etc.). Vale salientar que não se deve esquecer de definir também as sub-causas dos problemas. O diagrama completo deve conter os seguintes componentes: cabeçalho, efeito, eixo central, categoria, causa e sub-causa.
Aplicação na prática.
Vejamos na prática a aplicação do diagrama de Ishikawa. Neste exemplo busca-se as possíveis causas que podem ocorrer ao gerar uma camisa com defeito, vejam:
Odiagrama de ishikawaauxilia qualitativamente os envolvidos em um processo industrial, de forma que consigam visualizar da melhor maneira possível qual o efeito indesejado que está ocorrendo e quais as possíveis causas do mesmo. A ferramenta de causa e efeito também estrutura visualmente possíveis estratificações a serem aplicadas nas tratativas. Sendo toda sua metodologia aplicada para estabelecer parâmetros de controle, com base em estratos uniformes que permitem, com maior facilidade, a detecção das causas dos problemas analisados. É importante salientar que estratificações desnecessárias comprometem a qualidade do sistema, diminuindo sua eficácia, por isso, deve-se utilizar somente os dados estritamente necessários para o processo.
Planejando as auditorias do 5S
Antes de serem iniciadas as auditorias de 5S, deve ser elaborado o procedimento definindo alguns pontos básicos:
Distribuição das áreas auditadas e respectivos responsáveis
É interessante que conste, para efeito de auditoria, uma relação de todos os postos de trabalho que pertencem a uma determinada área, pois é comum alguns postos ficarem esquecidos, principalmente aqueles que fisicamente não são adjacentes à área principal. Exemplo: postos avançados de manutenção, logística, salas de controle, mini-almoxarifados, áreas comuns, áreas de tratamento de água e efluentes, etc.
Critérios de Avaliação
A organização deve planejar de que forma serão realizadas as auditorias. A primeira providência é a delimitação de áreas com os respectivos responsáveis que já foi discutida no capítulo passado. A Segunda providência é definir alguns parâmetros de auditoria. A Tabela 1 apresenta alguns parâmetros, mostrando as vantagens e as desvantagens de cada um.
Distribuição das áreas auditadas e respectivos responsáveis
É interessante que conste, para efeito de auditoria, uma relação de todos os postos de trabalho que pertencem a uma determinada área, pois é comum alguns postos ficarem esquecidos, principalmente aqueles que fisicamente não são adjacentes à área principal. Exemplo: postos avançados de manutenção, logística, salas de controle, mini-almoxarifados, áreas comuns, áreas de tratamento de água e efluentes, etc.
Critérios de Avaliação
A organização deve planejar de que forma serão realizadas as auditorias. A primeira providência é a delimitação de áreas com os respectivos responsáveis que já foi discutida no capítulo passado. A Segunda providência é definir alguns parâmetros de auditoria. A Tabela 1 apresenta alguns parâmetros, mostrando as vantagens e as desvantagens de cada um.
Em função das vantagens e desvantagens de cada parâmetro, o descritivo acima apresenta os critérios de avaliação da seguinte forma:
Itens de avaliação – São 4 itens para cada S, sendo que alguns são diferentes para áreas operacionais e para áreas administrativas. O conjunto dos 4 itens tende a cobrir todo o conceito de cada S.
- Considera-se área administrativa aquela que desenvolve atividades puramente de processamento de informações.
- Considera-se área operacional todas as áreas que não são administrativas.
- Em áreas operacionais que envolvem também atividades administrativas, são aplicados os critérios de áreas operacionais.
- Considera-se área administrativa aquela que desenvolve atividades puramente de processamento de informações.
- Considera-se área operacional todas as áreas que não são administrativas.
- Em áreas operacionais que envolvem também atividades administrativas, são aplicados os critérios de áreas operacionais.
Pontuação – É dada uma nota para cada item.
- Caso a organização queira vincular para cada nota um conceito, fica a seu critério.
Padrão de cada S – A partir das notas dadas, o padrão de cada “S”é calculado em termos percentuais para facilitar a interpretação (divisão dos pontos obtidos pelo máximo de pontos possíveis). Podem ser calculados facilmente a média dos três primeiros S, dos dois últimos S, ou a média do 5S.
- Caso a organização queira vincular para cada nota um conceito, fica a seu critério.
Padrão de cada S – A partir das notas dadas, o padrão de cada “S”é calculado em termos percentuais para facilitar a interpretação (divisão dos pontos obtidos pelo máximo de pontos possíveis). Podem ser calculados facilmente a média dos três primeiros S, dos dois últimos S, ou a média do 5S.
Número de notas ou conceitos – São dadas cinco notas possíveis (1 a 5). Cada nota não se refere a apenas uma situação, mas a um intervalo de situações. A nota 1, significa que a área se encontra em uma faixa que varia entre 0 e 20% (não se sabe em que ponto exatamente ela se encontra). A mesma lógica vale para a nota 2 (entre 21 e 40%); nota 3 (entre 41 e 60%); nota 4 (entre 61 e 80%) e nota 5 (81 e 100%). Pode parecer que são poucas notas levando-se a intervalos relativamente grandes (20 pontos percentuais). Mas para um processo de avaliação daquilo que parece abstrato (utilização, ordem, limpeza, saúde, higiene, padronização, asseio, autodisciplina) e que envolve vários auditores e várias características de áreas, a margem de erro natural deste processo de avaliação tenderia a ser maior do que intervalos menores (caso fosse utilizado um número maior de notas). A ideia da auditoria não é engessar a prática de 5S, vinculando-a a uma nota de alta precisão a um custo muito alto na definição de critérios e na capacitação intensa dos auditores.
Descrição dos conceitos ou das notas – Cada nota é atribuída de acordo com a descrição que mais se aproxima da situação encontrada pelo auditor, levando-se em consideração aspectos quantitativos (abrangência) e qualitativos (criticidade).
Sistemática de coleta de resultados das auditorias
Com os recursos atuais da informática, pode ser desenvolvido um arquivo ou um software, através de planilhas eletrônicas ou banco de dados, para facilitar a coleta dos resultados das auditorias. Os requisitos para este sistema é que seja fácil de manusear, não necessite de aplicativos especiais para rodar, que possibilite a digitação direta pelo auditor, tenha um sistema de proteção para evitar perdas de dados, possa gerar gráficos e indexações. Podem ser utilizados aplicativos existentes na organização que integrem a sistemática de ataque aos problemas identificados de 5S com outros sistemas (qualidade, segurança, meio ambiente, etc.). Para organizações que não tenham tais recursos, nada impede que sejam feitos relatórios no sistema convencional.
Capacitação dos auditores
Algumas organizações ousam implementar auditorias de 5S sem capacitar adequadamente os auditores. O resultado normalmente é um desgaste no processo de implantação do 5S como um todo, levando-o ao descrédito e às resistências.
Quando os resultados estão associados a uma remuneração variável o problema é ainda mais crítico. Uma capacitação adequada de auditores começa pela seleção criteriosa dos participantes do curso. Infelizmente por desconhecer a importância desta atividade, os líderes inscrevem pessoas sem o perfil e sem a motivação necessária, dificultando o trabalho posterior do instrutor e de que vai coordenar as auditorias. Um treinamento dos auditores de 5S deve ser dado por alguém que já tenha experiência, no mínimo, em auditorias, e que tente conhecer o 5S com uma maior profundidade, através de livros, visitas à organizações, cursos abertos ou consultorias especializadas. Este treinamento deve ter uma dosagem entre a teoria e a prática:
1. Nivelar os conceitos de 5S
2. Discutir os objetivos da auditoria e o papel do auditor
3. Discussão dos critérios de avaliação, utilizando-se de análise e apresentação da interpretação em grupo
4. Apresentação do formulário e do procedimento a ser usado na simulação que será feita em uma das áreas da organização
5. Os participantes, em duplas, fazem uma visitação à área, registrando os possíveis problemas e pontos fortes
6. O representante da área é entrevistado em um só momento por todos os auditores, para que as dúvidas sejam dirimidas
7. As duplas tentam consensar as notas após a entrevista com o representante da área
8. As notas das duplas são registradas em uma tabela previamente elaborada, no sentido de comparar as notas atribuídas
9. As divergências maiores de cada item são discutidas, pedindo a dupla que deu a menor nota, justificar para a dupla que deu a maior nota. Neste momento é feita uma avaliação da capacidade de observação, da interpretação adequada dos critérios, dos argumentos levantados e da postura do auditor durante a discussão. No final de cada discussão, os demais participantes podem intervir e as notas podem ser alteradas. Dependendo das divergência, estas discussões podem durar até 3 horas. Caso o resultado final apresente uma divergência ainda grande (maior que 10%), vale a pena fazer outra simulação (em outro dia), antes de se fazer uma auditoria real.
10. Apresentação do arquivo ou software para o registro do relatório.
2. Discutir os objetivos da auditoria e o papel do auditor
3. Discussão dos critérios de avaliação, utilizando-se de análise e apresentação da interpretação em grupo
4. Apresentação do formulário e do procedimento a ser usado na simulação que será feita em uma das áreas da organização
5. Os participantes, em duplas, fazem uma visitação à área, registrando os possíveis problemas e pontos fortes
6. O representante da área é entrevistado em um só momento por todos os auditores, para que as dúvidas sejam dirimidas
7. As duplas tentam consensar as notas após a entrevista com o representante da área
8. As notas das duplas são registradas em uma tabela previamente elaborada, no sentido de comparar as notas atribuídas
9. As divergências maiores de cada item são discutidas, pedindo a dupla que deu a menor nota, justificar para a dupla que deu a maior nota. Neste momento é feita uma avaliação da capacidade de observação, da interpretação adequada dos critérios, dos argumentos levantados e da postura do auditor durante a discussão. No final de cada discussão, os demais participantes podem intervir e as notas podem ser alteradas. Dependendo das divergência, estas discussões podem durar até 3 horas. Caso o resultado final apresente uma divergência ainda grande (maior que 10%), vale a pena fazer outra simulação (em outro dia), antes de se fazer uma auditoria real.
10. Apresentação do arquivo ou software para o registro do relatório.
Frequência das auditorias
A frequência de auditoria deveria ser de acordo com o padrão de 5S de cada instalação ou até mesmo da organização como um todo, onde o princípio seria usar uma frequência maior nos padrões mais baixos e vice-versa. Porém, as organizações preferem definir um período fixo para todas as áreas e, além do mais, um período fixo independente do padrão do 5S, pois creem que o processo de auditoria fica mais simples. Esta escolha, evidentemente, provoca perdas de tempo do auditor, do auditado e de quem coordena o 5S. Quando se faz uma auditoria com uma frequência igual para área diferentes, a auditoria tende a chegar tarde para a área que está mais atrasada. Dois resultados indesejáveis podem ocorrer:
• Não havendo nenhum elemento de pressão sobre a área, ela pode se acomodar, deixando para fazer melhorias em vésperas de auditorias;
• Caso a área esteja fazendo melhorias no dia-a-dia, o resultado na auditoria mostrará um grande salto. Aparentemente isto seria bom. Mas quando há um sistema de reconhecimento voltado para as áreas que mais evoluíram, estas áreas serão beneficiadas injustamente em detrimento àquelas que já estavam muito boas. Posteriormente, também poderá haver uma certa frustração quando numa próxima auditoria os avanços não serem tão significativos, uma vez que, à medida que o padrão melhora, mais difícil, menos motivantes e menos impactantes são as melhorias.
• Caso a área esteja fazendo melhorias no dia-a-dia, o resultado na auditoria mostrará um grande salto. Aparentemente isto seria bom. Mas quando há um sistema de reconhecimento voltado para as áreas que mais evoluíram, estas áreas serão beneficiadas injustamente em detrimento àquelas que já estavam muito boas. Posteriormente, também poderá haver uma certa frustração quando numa próxima auditoria os avanços não serem tão significativos, uma vez que, à medida que o padrão melhora, mais difícil, menos motivantes e menos impactantes são as melhorias.
A maioria das organizações opta por fazer auditorias trimestrais ou semestrais.
Número de auditores
O número de auditores de 5S não tem relação direta com o tamanho da organização ou com a quantidade de colaboradores.
As variáveis que interferem no número de auditores são:
Quantidade de áreas mapeadas (A);
Tempo de cada auditoria (T)
Número de auditores por auditoria (N)
Disponibilidade do auditor por ciclo de auditoria (D)
Fator adicional para suprir ausências e desfalques de auditores (F)
Tempo de cada auditoria (T)
Número de auditores por auditoria (N)
Disponibilidade do auditor por ciclo de auditoria (D)
Fator adicional para suprir ausências e desfalques de auditores (F)
Logo, a equação para se calcular a quantidade de auditores (Q), levando-se em consideração a ausência de alguns deles no período de auditoria e possíveis desistências (considerar 20% a mais), seria:
Q = (A x T x N x F)/D
Q = (A x T x N x F)/D
O exemplo mais comum é: Cada auditoria leva em média 2 horas e 30 minutos (T=2,5); cada auditor disponibilizaria 8 horas por auditoria (D=8); a auditoria é feita em duplas (N=2) a cada 3 meses, no período de 2 semanas, e o fator adicional de auditores é de 20% (F=1,2). Neste caso, a quantidade de auditores (Q) dependerá apenas da quantidade de áreas mapeadas (A), e a equação ficaria resumida a Q = A x (2,5 x 2 x 1,2)/8, ou seja, Q = 0,75 x A. A imagem a seguir mostra alguns valores arredondados:
Apesar do objetivo principal na formação de auditores seja de que estes venham a atuar em áreas independentes, várias organizações procuram ampliar o quadro de auditores, inclusive formando líderes, visando que estas pessoas tenham um nível de comprometimento maior na sua própria área no dia-a-dia. A constatação é que, apesar destes líderes terem recebido um treinamento introdutório, ao longo do tempo se distanciam dos conceitos, prejudicando a sua atuação junto à equipe, bem como o próprio processo de auditoria.
Programação das auditorias
A programação das auditorias deve levar em consideração diversos aspectos:
Áreas auditadas
A recomendação é que todas os espaços físicos pertencentes à organização sejam auditados, mesmo aqueles utilizados por organizações contratadas. Algumas organizações optam por sortear algumas áreas que serão auditadas a cada ciclo. Esta estratégia não é recomendada para fases iniciais de implantação, pois com possíveis diferenças significativas entre as áreas, a simples apuração de notas não agrega valor. Os registros feitos nas áreas amostradas certamente não servirão para as demais áreas não auditadas, criando uma imagem de auditoria como um “julgamento”. A utilização de amostragem só é recomendada nos casos de níveis de 5S muito próximos entre as áreas e para avaliação de metas corporativas usadas para premiações por participação nos resultados.
Algumas organizações adotam a sistemática de só auditar áreas que fazem a solicitação para auditoria. Normalmente definem parâmetros que sirvam de referência para que seja feito o convite (exemplo: padrão superior a 80%). É uma estratégia inteligente, pois incentiva as auto-avaliações e reduz bastante a carga de auditorias, porém só é recomendada nos casos em que a direção da organização estabelecer um prazo para que todas as áreas atinjam o padrão mínimo exigido (no exemplo, 80%). É comum, quando isto não ocorre, que várias áreas não se comprometam em avançar no dia-a-dia.
Duração
A recomendação é que as auditorias sejam realizadas no máximo em duas semanas, para organizações de médio e grande portes. Caso isto não seja possível, deve ser aumentada a quantidade de auditores. Duração superior a esta desgasta o processo de auditoria e, por conseguinte, o 5S como um todo.
A recomendação é que as auditorias sejam realizadas no máximo em duas semanas, para organizações de médio e grande portes. Caso isto não seja possível, deve ser aumentada a quantidade de auditores. Duração superior a esta desgasta o processo de auditoria e, por conseguinte, o 5S como um todo.
Datas
Em função de limitações de várias áreas, recomenda-se as avaliações entre os dias 10 e 25 de cada mês, evitando-se avaliações em épocas festivas e períodos onde há maior concentração de férias, principalmente das pessoas estratégicas da organização.
Em função de limitações de várias áreas, recomenda-se as avaliações entre os dias 10 e 25 de cada mês, evitando-se avaliações em épocas festivas e períodos onde há maior concentração de férias, principalmente das pessoas estratégicas da organização.
Impedimentos
Devem ser evitadas auditoria em áreas que estão em fase de transformação, como reformas, mudanças, paradas de manutenção, etc., pois as observações feitas neste período não têm maiores significados. Para efeito de comparação com metas ou para a média da organização, pode se repetir a mesma nota atingida na última auditoria, caso não seja possível a antecipação ou postergação da auditoria.
Devem ser evitadas auditoria em áreas que estão em fase de transformação, como reformas, mudanças, paradas de manutenção, etc., pois as observações feitas neste período não têm maiores significados. Para efeito de comparação com metas ou para a média da organização, pode se repetir a mesma nota atingida na última auditoria, caso não seja possível a antecipação ou postergação da auditoria.
Escala prévia dos auditores
Os auditores devem ser escalados de acordo com a sua familiaridade em relação a área auditada e sua disponibilidade. Lembrando que o ideal é que sejam escalados, no mínimo 2 auditores por área, de forma que na próxima auditoria, um deles volte a auditar a mesma área, fazendo revezamento com outro(s). Este revezamento deve ocorrer para que um auditores mantenha a memória da última avaliação, facilitando a comunicação com o auditado. O revezamento deve ocorrer como forma de evitar vícios por parte do auditor e para possibilitar troca de referências entre eles, à medida que passam a conhecer o perfil de outros.
Os auditores devem ser escalados de acordo com a sua familiaridade em relação a área auditada e sua disponibilidade. Lembrando que o ideal é que sejam escalados, no mínimo 2 auditores por área, de forma que na próxima auditoria, um deles volte a auditar a mesma área, fazendo revezamento com outro(s). Este revezamento deve ocorrer para que um auditores mantenha a memória da última avaliação, facilitando a comunicação com o auditado. O revezamento deve ocorrer como forma de evitar vícios por parte do auditor e para possibilitar troca de referências entre eles, à medida que passam a conhecer o perfil de outros.
Programação por área
Uma vez escalados os auditores podem ser definidos os dias das auditorias de cada área. Às vezes é preferível que os próprios auditores façam contato com o auditado e estabeleçam dia e horário da auditoria, dentro do período proposto pela coordenação do 5S.
Uma vez escalados os auditores podem ser definidos os dias das auditorias de cada área. Às vezes é preferível que os próprios auditores façam contato com o auditado e estabeleçam dia e horário da auditoria, dentro do período proposto pela coordenação do 5S.
Divulgação
Uma vez definido o período de auditoria e os auditores de cada área, deve ser feita uma divulgação no sentido de criar uma ambiente de motivação para as auditorias, ressaltando que nesta fase é admissível pequenas melhorias. Caso as áreas passem por uma “maquiagem pesada”, as lideranças devem tomar as atitudes que demonstrem seu efetivo comprometimento com a prática do 5S, e não apenas com a pontuação.
Uma vez definido o período de auditoria e os auditores de cada área, deve ser feita uma divulgação no sentido de criar uma ambiente de motivação para as auditorias, ressaltando que nesta fase é admissível pequenas melhorias. Caso as áreas passem por uma “maquiagem pesada”, as lideranças devem tomar as atitudes que demonstrem seu efetivo comprometimento com a prática do 5S, e não apenas com a pontuação.
Preleção com os auditores
Antes de iniciar as auditorias, deve ser feita uma reunião com os auditores para se tratar dos seguintes tópicos:
Antes de iniciar as auditorias, deve ser feita uma reunião com os auditores para se tratar dos seguintes tópicos:
- Alguma alteração ocorrida no dimensionado das áreas;
- Alguma alteração ocorrida nos critérios de avaliação;
- Discutir problemas ocorridos no último ciclo de auditorias (atrasos de relatórios; registros mal redigidos; incompatibilidade entre os registros e as notas; auditores que auditaram sozinhos; reclamações dos auditados; etc.);
- Entrega dos relatórios das auditorias anteriores;
- Outras informações específicas.
- Alguma alteração ocorrida nos critérios de avaliação;
- Discutir problemas ocorridos no último ciclo de auditorias (atrasos de relatórios; registros mal redigidos; incompatibilidade entre os registros e as notas; auditores que auditaram sozinhos; reclamações dos auditados; etc.);
- Entrega dos relatórios das auditorias anteriores;
- Outras informações específicas.
Executando uma auditoria 5S
Chegou a hora de iniciar a auditoria interna, mas ficam algumas dúvidas de como proceder antes da auditoria?
Dicas para os auditores
- Tenha familiaridade com a área a ser auditada. Se necessário faça uma visita prévia e/ou certifique-se que o outro auditor já tem a familiaridade. Caso o auditor não conheça as dimensões da área, é importante fazer uma visita prévia para saber que cadência dará durante a auditoria;
Dicas para os auditores
- Tenha familiaridade com a área a ser auditada. Se necessário faça uma visita prévia e/ou certifique-se que o outro auditor já tem a familiaridade. Caso o auditor não conheça as dimensões da área, é importante fazer uma visita prévia para saber que cadência dará durante a auditoria;
-Confirme antecipadamente com o auditado o dia, horário e o acompanhante;
-Reanalise os critérios de avaliação antes da auditoria. Se achar mais prático, anote alguns em um papel à parte para garantir que não será esquecido;
-Leia os registros da auditoria anterior, isto permite que você tenha uma visão prévia de como estava a área na auditoria anterior. Não se preocupe com a nota que foi dada, pois ela poderá lhe induzir a cometer erros quando da sua pontuação;
-Providencie os recursos para a auditoria, tais como: critérios de avaliação, prancheta, lápis ou caneta, Equipamentos de Proteção Individual, relatório anterior, relógio;
-Procure chegar junto com o outro auditor no local a ser auditado, isto demonstra uma boa imagem da auditoria para o auditado;
-Combine com o outro auditor o procedimento da auditoria, isto evita redundância de ações e demonstra para o auditado uma harmonia entre os auditores;
-Evite chegar atrasado, caso isto venha a ocorrer, faça contato o mais previamente possível com o auditado e o parceiro de auditoria. Ao chegar, peça desculpas. Não sacrifique a qualidade da auditoria, reduzindo o tempo de visitação para compensar o atraso. Se necessário, acorde um novo dia e horário para concluir a visita de auditoria.
-Registre o horário de início da auditoria (no final registre o horário de término). Isto é importante para melhorar o planejamento das próximas auditorias.
Dicas para o auditado
-Faça uma reunião prévia com a equipe discutindo os pontos básicos que serão auditados, podendo utilizar as observações da última auditoria ou das auto avaliações. Lembre a equipe que os locais fechados serão avaliados. Portanto, caso as pessoas venham a se ausentar no momento da auditoria, viabilizar a abertura de armários, depósitos, quartos, bancadas, arquivos, gavetas, caixa de ferramentas, etc.
-Faça uma reunião prévia com a equipe discutindo os pontos básicos que serão auditados, podendo utilizar as observações da última auditoria ou das auto avaliações. Lembre a equipe que os locais fechados serão avaliados. Portanto, caso as pessoas venham a se ausentar no momento da auditoria, viabilizar a abertura de armários, depósitos, quartos, bancadas, arquivos, gavetas, caixa de ferramentas, etc.
-Reserve o seu tempo para acompanhar a auditoria. Evite delegar esta responsabilidade para pessoas que não têm pleno conhecimento dos problemas e ações tomadas em todas as áreas. Se necessário, forme um grupo para lhe acompanhar como forma de comprometê-las;
-Evite fazer melhorias significativas em vésperas de auditorias. Isto causa uma imagem negativa junto à própria equipe, aos demais colegas e líderes e ao próprio auditor;
-Caso julgue necessário, prepare alguma documentação ou registros relativos aos problemas, estudos e/ou melhorias para apresentá-la ao auditor. Para facilitar, analise os critérios de avaliação para tomar conhecimento do que o auditor poderá requisitar de informações.
Como auditar o 1S - Seiri (Utilização)
Como auditar o SEIRI?
O que será auditado?
1.1. Utilização dos recursos existentes nos locais que não são para guarda.
O que será auditado?
1.1. Utilização dos recursos existentes nos locais que não são para guarda.
Padrão exigido
Todos os recursos existentes nos pisos, mesas e outros locais que não são para guarda são compartilhados e usados adequadamente (não há excesso, improvisações, recursos desnecessários, falta ou desperdício).
Todos os recursos existentes nos pisos, mesas e outros locais que não são para guarda são compartilhados e usados adequadamente (não há excesso, improvisações, recursos desnecessários, falta ou desperdício).
Check-list:
- Não há recursos em excesso?
- Não há recursos improvisados?
- Não há recursos úteis misturados com inúteis?
- Não há recursos passíveis de descarte?
- Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos locais de trabalho?
- Não há falta de recursos?
- Não há recursos em excesso?
- Não há recursos improvisados?
- Não há recursos úteis misturados com inúteis?
- Não há recursos passíveis de descarte?
- Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos locais de trabalho?
- Não há falta de recursos?
Como auditarExcesso – Verificar se o histórico de consumo justifica a manutenção da quantidade observada no local.
Improvisações – São aquelas feitas por falta do recurso adequada que pode comprometer a segurança e eficiência da atividade. Não confundir com as adaptações que não geram riscos.
Recursos desnecessários – São aqueles que não precisariam estar naquele local, ou porque são obsoletos ou porque não há previsão imediata de uso.
Falta – É a ausência de um recurso que traz prejuízos àquele ambiente, levando às pessoas a improvisações ou perda de tempo com deslocamentos e/ou esperas desnecessárias.
Desperdício – É o consumo e/ou descarte desnecessário de um recurso, por questões culturais. Para saber se o recurso é usado adequadamente, questionar o usuário. Se necessário comparar a utilização com outra pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o responsável pela área. O auditor pode desconfiar de uma anormalidade, mas não pode fazer a sua opinião prevalecer sobre a do usuário. Não confundir este item com a desordem. Por exemplo, um material que está largado, mas é utilizado naquele local, não deve ser criticado neste item.
Improvisações – São aquelas feitas por falta do recurso adequada que pode comprometer a segurança e eficiência da atividade. Não confundir com as adaptações que não geram riscos.
Recursos desnecessários – São aqueles que não precisariam estar naquele local, ou porque são obsoletos ou porque não há previsão imediata de uso.
Falta – É a ausência de um recurso que traz prejuízos àquele ambiente, levando às pessoas a improvisações ou perda de tempo com deslocamentos e/ou esperas desnecessárias.
Desperdício – É o consumo e/ou descarte desnecessário de um recurso, por questões culturais. Para saber se o recurso é usado adequadamente, questionar o usuário. Se necessário comparar a utilização com outra pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o responsável pela área. O auditor pode desconfiar de uma anormalidade, mas não pode fazer a sua opinião prevalecer sobre a do usuário. Não confundir este item com a desordem. Por exemplo, um material que está largado, mas é utilizado naquele local, não deve ser criticado neste item.
O que auditar
1.2. Utilização dos recursos existentes nos locais de guarda
1.2. Utilização dos recursos existentes nos locais de guarda
Padrão exigido: Todos os recursos existentes nos armários, arquivos, gavetas e outros locais de guarda são compartilhados e usados adequadamente (não há excesso, improvisações, recursos desnecessários, falta ou desperdício).
Check-list:
- Não há recursos em excesso?
- Não há recursos improvisados?
- Não há recursos úteis misturados com inúteis?
- Não há recursos passíveis de descarte?
- Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos locais de trabalho?
- Não há falta de recursos?
- Não há recursos em excesso?
- Não há recursos improvisados?
- Não há recursos úteis misturados com inúteis?
- Não há recursos passíveis de descarte?
- Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos locais de trabalho?
- Não há falta de recursos?
Como auditar
Peça para o auditado abrir os compartimentos fechados e proceda como no item anterior. Alguns locais de guarda podem não ser compartimentos fechados. Exemplo: estantes, paletes, partes de armários, suportes, etc. Lembre-se que os compartimentos pessoais não são auditados internamente. Siga as dicas do item 1.1.
Peça para o auditado abrir os compartimentos fechados e proceda como no item anterior. Alguns locais de guarda podem não ser compartimentos fechados. Exemplo: estantes, paletes, partes de armários, suportes, etc. Lembre-se que os compartimentos pessoais não são auditados internamente. Siga as dicas do item 1.1.
O que auditar
1.3. Estado de conservação de instalações e recursos
1.3. Estado de conservação de instalações e recursos
Padrão exigido
Todas as instalações e recursos estão em bom estado de conservação.
Todas as instalações e recursos estão em bom estado de conservação.
Check-list
- O estado de conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas não compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas não compromete a segurança do ambiente?
- O estado de conservação dos recursos produtivos e de apoio não compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservação dos recursos produtivos e de apoio não compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservação das instalações e recursos não compromete o conforto e bem-estar do ambiente?
- O estado de conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas não compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas não compromete a segurança do ambiente?
- O estado de conservação dos recursos produtivos e de apoio não compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservação dos recursos produtivos e de apoio não compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservação das instalações e recursos não compromete o conforto e bem-estar do ambiente?
Como auditar
Este item verifica a preocupação das pessoas e da organização em manter as instalações e os recursos que são úteis ao ambiente em bom estado de conservação. Deve ser verificada a criticidade e dimensão do problema com relação ao processo. Neste item deve ser apontada a evidência do problema, sem levar em consideração possíveis justificativas. É uma forma de retratar os reais problemas de conservação das instalações prediais, elétricas, hidráulicas e dos recursos produtivos e de apoio da organização. Não confundir problemas de conservação com sujeira. Sujeira é eliminada com limpeza, conservação é eliminada com reparo. Também o auditor não deve considerar problemas de conservação de recursos móveis pertencentes à outra área, que no momento da auditoria está na área auditada.
Este item verifica a preocupação das pessoas e da organização em manter as instalações e os recursos que são úteis ao ambiente em bom estado de conservação. Deve ser verificada a criticidade e dimensão do problema com relação ao processo. Neste item deve ser apontada a evidência do problema, sem levar em consideração possíveis justificativas. É uma forma de retratar os reais problemas de conservação das instalações prediais, elétricas, hidráulicas e dos recursos produtivos e de apoio da organização. Não confundir problemas de conservação com sujeira. Sujeira é eliminada com limpeza, conservação é eliminada com reparo. Também o auditor não deve considerar problemas de conservação de recursos móveis pertencentes à outra área, que no momento da auditoria está na área auditada.
O que auditar
1.4. Controle dos problemas de conservação
1.4. Controle dos problemas de conservação
Padrão exigido
Há justificativa formal para todos os problemas de conservação. Nenhum depende da própria equipe.
Há justificativa formal para todos os problemas de conservação. Nenhum depende da própria equipe.
Check-list
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação das instalações prediais, elétrica e hidráulicas que comprometem a funcionalidade do ambiente?
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação das instalações prediais, elétrica e hidráulicas que comprometem a segurança do ambiente?
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação dos recursos produtivos e de apoio que comprometem a funcionalidade do ambiente?
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação das instalações e dos recursos que comprometem apenas o conforto e bem-estar do ambiente?
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação das instalações prediais, elétrica e hidráulicas que comprometem a funcionalidade do ambiente?
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação das instalações prediais, elétrica e hidráulicas que comprometem a segurança do ambiente?
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação dos recursos produtivos e de apoio que comprometem a funcionalidade do ambiente?
- Há justificativa formal para todos os problemas de conservação das instalações e dos recursos que comprometem apenas o conforto e bem-estar do ambiente?
Como auditarEste item verifica se as pessoas estão atentas para os problemas de conservação do ambiente, além de estarem tomando providências para a sua correção. Pode ser cobrada a documentação que comprove a solicitação para a correção. Documentações já esquecidas (caducas que nem o próprio solicitante lembra quando e por quem foi emitida), bem como um volume de solicitações emitidas em vésperas de auditorias não devem ser aceitas como justificativas formais.
Como auditar o 2S - Seiton (Organização)
Como auditar o SEITON?
O que auditar
2.1. Identificações e Sinalizações
Padrão exigido
Em todos os locais há identificações e sinalizações que facilitam a localização e evitam perda de tempo e riscos.
Check-list
-Há identificação de ambientes e postos de trabalho (equipe)?
-Há identificação de mesas/bancadas (pessoais)?
-Há identificação de gavetas de mesas?
-Há identificação de gavetas de gavetas de arquivos?
-Há identificação de armários, estantes e prateleiras?
-Há identificação de suportes e outros locais de guarda?
-Há identificação de pastas/caixas de documentos?
-Há identificação de tomadas elétricas?
-Há sinalização de acesso aos ambientes?
-Há sinalização de segurança?
-Há sinalização de piso?
-Há identificação de equipamentos?
- Os tipos de identificações e sinalizações facilitam a interpretação por potenciais usuários?
- A localização das identificações facilita a interpretação por potenciais usuários?
- O estado de conservação das identificações e sinalizações não prejudica a interpretação por potenciais usuários?
Como auditar
Este item verifica se as pessoas têm a preocupação em evitar desperdício de tempo e riscos, não só para elas como para outras pessoas que frequentam o ambiente. Quem deve definir a necessidade ou não de identificação é o usuário. Lembrando que a identificação deve ser feita para facilitar o acesso e interpretação por qualquer pessoa que precise utilizar o recurso. A identificação também deve ser feita para que substitutos eventuais ou efetivos tenham a mesma facilidade de acesso que o responsável atual pelos recursos. Deve ser avaliada neste item a facilidade de rastreamento de documentos físicos. Podem ser verificadas a sinalização de níveis máximos e mínimo de itens estocados, sinalizações de segurança e sinalização de acesso aos locais e postos de trabalho.
O que auditar
2.1. Identificações e Sinalizações
Padrão exigido
Em todos os locais há identificações e sinalizações que facilitam a localização e evitam perda de tempo e riscos.
Check-list
-Há identificação de ambientes e postos de trabalho (equipe)?
-Há identificação de mesas/bancadas (pessoais)?
-Há identificação de gavetas de mesas?
-Há identificação de gavetas de gavetas de arquivos?
-Há identificação de armários, estantes e prateleiras?
-Há identificação de suportes e outros locais de guarda?
-Há identificação de pastas/caixas de documentos?
-Há identificação de tomadas elétricas?
-Há sinalização de acesso aos ambientes?
-Há sinalização de segurança?
-Há sinalização de piso?
-Há identificação de equipamentos?
- Os tipos de identificações e sinalizações facilitam a interpretação por potenciais usuários?
- A localização das identificações facilita a interpretação por potenciais usuários?
- O estado de conservação das identificações e sinalizações não prejudica a interpretação por potenciais usuários?
Como auditar
Este item verifica se as pessoas têm a preocupação em evitar desperdício de tempo e riscos, não só para elas como para outras pessoas que frequentam o ambiente. Quem deve definir a necessidade ou não de identificação é o usuário. Lembrando que a identificação deve ser feita para facilitar o acesso e interpretação por qualquer pessoa que precise utilizar o recurso. A identificação também deve ser feita para que substitutos eventuais ou efetivos tenham a mesma facilidade de acesso que o responsável atual pelos recursos. Deve ser avaliada neste item a facilidade de rastreamento de documentos físicos. Podem ser verificadas a sinalização de níveis máximos e mínimo de itens estocados, sinalizações de segurança e sinalização de acesso aos locais e postos de trabalho.
O que auditar
2.2. Definição e adequação de locais para a guarda de recursos
2.2. Definição e adequação de locais para a guarda de recursos
Padrão exigido
Todos os recursos utilizados são mantidos em locais definidos e adequados (formato, dimensões, tipo de material, etc.).
Check-list
- Os locais de guarda de todos recursos utilizados pelo processo estão definidos (são do conhecimento de potenciais usuários)?
- O tipo de material e o formato dos locais de guarda dos recursos utilizados pelo processo são adequados?
- Os locais de guarda de todos os recursos estão de acordo com a frequência de utilização?
- Há locais de guarda adequados e definidos para todos os recursos pessoais (EPIs, Bolsa, Calçados, Roupa, Guarda-chuva, Apostilas, Livros, etc.)?
Todos os recursos utilizados são mantidos em locais definidos e adequados (formato, dimensões, tipo de material, etc.).
Check-list
- Os locais de guarda de todos recursos utilizados pelo processo estão definidos (são do conhecimento de potenciais usuários)?
- O tipo de material e o formato dos locais de guarda dos recursos utilizados pelo processo são adequados?
- Os locais de guarda de todos os recursos estão de acordo com a frequência de utilização?
- Há locais de guarda adequados e definidos para todos os recursos pessoais (EPIs, Bolsa, Calçados, Roupa, Guarda-chuva, Apostilas, Livros, etc.)?
Como auditar
Pelo conceito do Seiton, “um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar”. Este item verifica se há uma preocupação em definir o local de guarda de cada recurso móvel, visando a facilidade de acesso, a reposição, a segurança, o conforto e a preservação. Isto inclui objetos pessoais como bolsa, pasta, casaco, paletó, sobretudo, guarda-chuva, sapatos, etc. Objetos que a guarda é fortuita e não repetitiva como presentes, ornamentos, compras para pequenas reformas não precisam ter um local permanente para a sua guarda, porém devem ser colocados em locais que não dificultem o acesso e a circulação e/ou gerem riscos. De maneira geral, deve ser evitada a colocação de recursos úteis ao ambiente diretamente no piso ou sobre armários. Recursos que podem ser usados em vários pontos, onde seja inviável definir um local único, devem ter vários locais de guarda disponíveis. Exemplo: luvas, ferramentas, dispositivos, etc.
Pelo conceito do Seiton, “um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar”. Este item verifica se há uma preocupação em definir o local de guarda de cada recurso móvel, visando a facilidade de acesso, a reposição, a segurança, o conforto e a preservação. Isto inclui objetos pessoais como bolsa, pasta, casaco, paletó, sobretudo, guarda-chuva, sapatos, etc. Objetos que a guarda é fortuita e não repetitiva como presentes, ornamentos, compras para pequenas reformas não precisam ter um local permanente para a sua guarda, porém devem ser colocados em locais que não dificultem o acesso e a circulação e/ou gerem riscos. De maneira geral, deve ser evitada a colocação de recursos úteis ao ambiente diretamente no piso ou sobre armários. Recursos que podem ser usados em vários pontos, onde seja inviável definir um local único, devem ter vários locais de guarda disponíveis. Exemplo: luvas, ferramentas, dispositivos, etc.
O que auditar
2.3. Ordem dos recursos
2.3. Ordem dos recursos
Padrão exigido
Todos os recursos estão classificados e organizados (não há mistura, dificuldade de localização visual e física, empilhamento, volume incompatível com o espaço ou risco).
Todos os recursos estão classificados e organizados (não há mistura, dificuldade de localização visual e física, empilhamento, volume incompatível com o espaço ou risco).
Check-list
- Há facilidade para a localização visual de todos os recursos?
-O acesso aos recursos é facilitado de acordo com a frequência de uso?
-O acesso aos recursos não desordena os demais?
-Há facilidade para a reposição dos recursos nos respectivos locais de guarda?
-O volume dos recursos está de acordo com o espaço disponível?
-Não há mistura de recursos incompatíveis?
-Não há recursos provisórios prejudicando a funcionalidade, segurança e bem-estar do ambiente?
-Não há recursos fora do local de guarda?
- Há facilidade para a localização visual de todos os recursos?
-O acesso aos recursos é facilitado de acordo com a frequência de uso?
-O acesso aos recursos não desordena os demais?
-Há facilidade para a reposição dos recursos nos respectivos locais de guarda?
-O volume dos recursos está de acordo com o espaço disponível?
-Não há mistura de recursos incompatíveis?
-Não há recursos provisórios prejudicando a funcionalidade, segurança e bem-estar do ambiente?
-Não há recursos fora do local de guarda?
Como auditar
Mistura – Materiais de características muito diferentes.
Dificuldade de localização visual – Recursos colocados por trás, muito acima ou muito abaixo da linha de visão do usuário na posição de pé, obrigando-o a inclinar-se ou subir em um suporte (banco ou escada), para localizar visualmente o recurso.
Dificuldade de localização física - Evidentemente deve ser levada em consideração a frequência de uso do recurso. Os recursos de uso esporádico podem ser guardados de forma mais compacta e em locais mais altos, mais baixos ou por trás, desde que o acesso não cause maiores transtornos. Lembre-se que o parâmetro é de 8 segundos para se acessar os recursos de uso frequente e de 30 segundos os de uso esporádico.
Empilhamento – São pilhas de recursos diferentes, um sobre o outro, dificultando o acesso e a reposição, facilitando a desordem. Mais uma vez, deve ser levada em consideração a frequência de uso.
Volume incompatível com o espaço – Isto gera uma dificuldade de acesso visual e físico. A solução seria a redução do volume, o aumento do espaço ou a melhor utilização do espaço vertical.
Risco – Quando o acesso gerar risco de acidentes pessoais, das instalações e/ou dos recursos.
Mistura – Materiais de características muito diferentes.
Dificuldade de localização visual – Recursos colocados por trás, muito acima ou muito abaixo da linha de visão do usuário na posição de pé, obrigando-o a inclinar-se ou subir em um suporte (banco ou escada), para localizar visualmente o recurso.
Dificuldade de localização física - Evidentemente deve ser levada em consideração a frequência de uso do recurso. Os recursos de uso esporádico podem ser guardados de forma mais compacta e em locais mais altos, mais baixos ou por trás, desde que o acesso não cause maiores transtornos. Lembre-se que o parâmetro é de 8 segundos para se acessar os recursos de uso frequente e de 30 segundos os de uso esporádico.
Empilhamento – São pilhas de recursos diferentes, um sobre o outro, dificultando o acesso e a reposição, facilitando a desordem. Mais uma vez, deve ser levada em consideração a frequência de uso.
Volume incompatível com o espaço – Isto gera uma dificuldade de acesso visual e físico. A solução seria a redução do volume, o aumento do espaço ou a melhor utilização do espaço vertical.
Risco – Quando o acesso gerar risco de acidentes pessoais, das instalações e/ou dos recursos.
Neste item se avalia a preocupação das pessoas no dia-a-dia em manter os recursos ordenados. Portanto, é um item que pode ter um padrão variando ao longo das auditorias. Observar que materiais espalhados sobre mesas e bancadas não obrigatoriamente estão em desacordo com este item, desde que estejam sendo analisados e utilizados no momento. Empilhamento de materiais e documentos dificulta o acesso físico e visual, além de promover a desordem na reposição. Por isto deve ser criticado neste item. O mesmo ocorre com armazenamento de materiais diferentes em prateleiras, dificultando o acesso.
O que auditar
2.4. Layout
2.4. Layout
Padrão exigido
A disposição de todos os recursos produtivos e de apoio está adequada, facilita a circulação e o acesso, evitando riscos, desgaste e desperdício de tempo.
A disposição de todos os recursos produtivos e de apoio está adequada, facilita a circulação e o acesso, evitando riscos, desgaste e desperdício de tempo.
Check-list
- A distribuição dos recursos permanentes não gera perda de tempo ou risco?
- A distribuição dos recursos permanentes promove o bem-estar?
- Os possíveis problemas de layout não dependem da própria equipe?
- A distribuição dos recursos permanentes não gera perda de tempo ou risco?
- A distribuição dos recursos permanentes promove o bem-estar?
- Os possíveis problemas de layout não dependem da própria equipe?
Como auditar
Neste item se avalia a capacidade de planejamento para manter o ambiente funcional, ou seja, a distribuição dos recursos permanentes deve facilitar o acesso, circulação, limpeza, etc. Não devem ser avaliadas neste item as deficiências de sequência de produção ou localização de prédios e ambientes. Também não devem ser confundidas as deficiências de layout (planejamento inadequado) com a desordem (relaxamento). Problemas de layout que não dependem da equipe e/ou que estejam prestes a serem resolvidos também devem ser apontados neste item, até que sejam definitivamente solucionados.
Neste item se avalia a capacidade de planejamento para manter o ambiente funcional, ou seja, a distribuição dos recursos permanentes deve facilitar o acesso, circulação, limpeza, etc. Não devem ser avaliadas neste item as deficiências de sequência de produção ou localização de prédios e ambientes. Também não devem ser confundidas as deficiências de layout (planejamento inadequado) com a desordem (relaxamento). Problemas de layout que não dependem da equipe e/ou que estejam prestes a serem resolvidos também devem ser apontados neste item, até que sejam definitivamente solucionados.
Como auditar o 3S - Seiso (Limpeza)
Como auditar o SEISO?
O que auditar
3.1. Nível de limpeza (sujeira provocada por falha ou falta de iniciativa das pessoas)
3.1. Nível de limpeza (sujeira provocada por falha ou falta de iniciativa das pessoas)
Padrão exigido
Não há sujeira provocada por falha ou falta de iniciativa das pessoas.
Não há sujeira provocada por falha ou falta de iniciativa das pessoas.
Check-list
- Não há sujeira provocada pelas pessoas nos postos de trabalho?
- Não há sujeira provocada pelas pessoas nos locais de uso coletivo?
- Não há sujeira provocada pelas pessoas em locais de difícil acesso?
- Não há sujeira provocada pelas pessoas nos postos de trabalho?
- Não há sujeira provocada pelas pessoas nos locais de uso coletivo?
- Não há sujeira provocada pelas pessoas em locais de difícil acesso?
Como auditar
Neste item é avaliada a falta de interesse das pessoas em manter o ambiente limpo. Não são considerados neste item problemas provocados por perversidades, ou seja, por atitudes negativas propositais ou sujeira em roupas ou calçados (Shitsuke).
Neste item é avaliada a falta de interesse das pessoas em manter o ambiente limpo. Não são considerados neste item problemas provocados por perversidades, ou seja, por atitudes negativas propositais ou sujeira em roupas ou calçados (Shitsuke).
O que auditar
3.2. Nível de limpeza (sujeira provocada pelo processo)
3.2. Nível de limpeza (sujeira provocada pelo processo)
Padrão exigido
A sujeira proveniente de processo não gera riscos de acidentes e a extinção de sua(s) fonte(s) é inviável técnica e financeiramente, comparando-se com benchmarkings mundiais.
A sujeira proveniente de processo não gera riscos de acidentes e a extinção de sua(s) fonte(s) é inviável técnica e financeiramente, comparando-se com benchmarkings mundiais.
Check-list
- Não há fonte de sujeira gerando riscos de acidentes que possa ser eliminada?
- Não há sujeira provocada por problemas de conservação gerando riscos?
- Há justificativa formal para a possível sujeira provocada pelo processo que não gera riscos de acidentes?
- Há mecanismos que dificulta ou impedem a sujeira provocada por fontes externas ou intempéries?
- Não há fonte de sujeira gerando riscos de acidentes que possa ser eliminada?
- Não há sujeira provocada por problemas de conservação gerando riscos?
- Há justificativa formal para a possível sujeira provocada pelo processo que não gera riscos de acidentes?
- Há mecanismos que dificulta ou impedem a sujeira provocada por fontes externas ou intempéries?
Como auditar
Benchmarkings mundiais – Significa que o auditado desconhece alguma tecnologia desenvolvida em nível mundial capaz de eliminar ou bloquear a fonte de sujeira que não seja com substituições radicais dos equipamentos atuais, incompatíveis na relação custo e benefício.
Benchmarkings mundiais – Significa que o auditado desconhece alguma tecnologia desenvolvida em nível mundial capaz de eliminar ou bloquear a fonte de sujeira que não seja com substituições radicais dos equipamentos atuais, incompatíveis na relação custo e benefício.
Este item avalia o esforço da equipe e da organização para extinguir as fontes de sujeira. Resíduos gerados pelo processo em intervalos previstos para a limpeza não devem ser considerados como sujeira. Também não pode ser considerada como sujeira os resíduos contidos que serão removidos após concluída uma atividade ou em períodos definidos (desde que não estejam acumulados e/ou provocando riscos). A sujeira provocada pelo ambiente externo, intempéries ou por animais não são consideradas geradas pelo processo. Neste caso, deve ser prevista uma sistemática de limpeza periódica. Uma outra questão que gera dúvidas entre auditores é sobre vazamentos e derramamentos de produtos em função de problemas de conservação. Neste caso, quando o problema não é contido, gerando riscos de acidente, contaminação do piso e/ou possibilita que as pessoas ou meios de transportes (empilhadeiras, carrinhos, etc.), espalhem a sujeira em outros pontos, deve ser considerado neste item também (além de ser criticado como problema de conservação).
O que auditar
3.3. Sistemática de Limpeza
3.3. Sistemática de Limpeza
Padrão exigido
Há um procedimento definido e do conhecimento de todos para a limpeza periódica do ambiente especificando locais, frequência, tempo, responsabilidade, pontos a observar, etc., principalmente para os locais de difícil acesso e/ou que tendem a acumular sujeira.
Há um procedimento definido e do conhecimento de todos para a limpeza periódica do ambiente especificando locais, frequência, tempo, responsabilidade, pontos a observar, etc., principalmente para os locais de difícil acesso e/ou que tendem a acumular sujeira.
Check-list
- Há frequência estabelecida para a limpeza periódica de todo o ambiente?
- A frequência estabelecida para a limpeza atende ás necessidades do ambiente nos aspectos de funcionalidade, higiene e bem-estar?
- A sistemática de limpeza inclui os locais de difícil acesso visual e físico?
- A sistemática de limpeza estimula a manutenção da limpeza pelos usuários através de avisos?
- A sistemática de limpeza estimula os praticantes a inspecionar e propor melhorias para Fontes de Sujeira Desordem, Problemas de Conservalção e Layout, Locais de difícil acesso para limpar, operar, ler, retirar, repor, etc?
- Há recursos materiais suficientes e adequados para a remoção da sujeira?
- Há uma diminuição gradativa do tempo gasto para a execução da limpeza?
- Há frequência estabelecida para a limpeza periódica de todo o ambiente?
- A frequência estabelecida para a limpeza atende ás necessidades do ambiente nos aspectos de funcionalidade, higiene e bem-estar?
- A sistemática de limpeza inclui os locais de difícil acesso visual e físico?
- A sistemática de limpeza estimula a manutenção da limpeza pelos usuários através de avisos?
- A sistemática de limpeza estimula os praticantes a inspecionar e propor melhorias para Fontes de Sujeira Desordem, Problemas de Conservalção e Layout, Locais de difícil acesso para limpar, operar, ler, retirar, repor, etc?
- Há recursos materiais suficientes e adequados para a remoção da sujeira?
- Há uma diminuição gradativa do tempo gasto para a execução da limpeza?
Como auditar
Neste item se avalia o planejamento para manter o ambiente limpo, inclusive os locais de difícil acesso, mesmo que o serviço de limpeza seja feito por terceiros. Caso a área julgue a não necessidade de ter procedimentos e/ou registros da limpeza, corre o risco de alguma sujeira encontrada ser penalizada nos itens anteriores. É avaliada também a capacidade que tem a sistemática de estimular as pessoas em limpar com a postura de inspecionar, detectando fontes de sujeira, problemas de conservação, oportunidades de melhorias e locais de difícil acesso para limpar, inspecionar, ler, reparar e operar.
Neste item se avalia o planejamento para manter o ambiente limpo, inclusive os locais de difícil acesso, mesmo que o serviço de limpeza seja feito por terceiros. Caso a área julgue a não necessidade de ter procedimentos e/ou registros da limpeza, corre o risco de alguma sujeira encontrada ser penalizada nos itens anteriores. É avaliada também a capacidade que tem a sistemática de estimular as pessoas em limpar com a postura de inspecionar, detectando fontes de sujeira, problemas de conservação, oportunidades de melhorias e locais de difícil acesso para limpar, inspecionar, ler, reparar e operar.
O que auditar
3.4. Lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos descartados
3.4. Lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos descartados
Padrão exigido
Todas as lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos descartados são adequados (quantidade, localização, conservação, higiene, tipo e tamanho, frequência de retirada, sinalização, identificação, coleta seletiva, etc.).
Todas as lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos descartados são adequados (quantidade, localização, conservação, higiene, tipo e tamanho, frequência de retirada, sinalização, identificação, coleta seletiva, etc.).
Check-list
- Os coletores são adequados para o tipo e a quantidade dos recursos descartados no dia-a-dia?
- A localização e quantidade dos coletores facilitam o descarte?
- Os coletores estão limpos e bem conservados?
- Há sinalização e identificação que facilitam a localização dos coletores e o descarte adequado?
- O descarte está ocorrendo de acordo com o estabelecido?
- Os coletores são adequados para o tipo e a quantidade dos recursos descartados no dia-a-dia?
- A localização e quantidade dos coletores facilitam o descarte?
- Os coletores estão limpos e bem conservados?
- Há sinalização e identificação que facilitam a localização dos coletores e o descarte adequado?
- O descarte está ocorrendo de acordo com o estabelecido?
Como auditar
Este item verifica de que forma o ambiente está estruturado para tratar os recursos descartados no dia-a-dia. Todos os problemas relacionados ao descarte, mesmo que pertençam à outro “S”, deve ser pontuado neste item. A coleta seletiva só deve ser cobrada quando a organização estiver estruturada à praticá-la.
Este item verifica de que forma o ambiente está estruturado para tratar os recursos descartados no dia-a-dia. Todos os problemas relacionados ao descarte, mesmo que pertençam à outro “S”, deve ser pontuado neste item. A coleta seletiva só deve ser cobrada quando a organização estiver estruturada à praticá-la.
Como auditar o 4S - Seiketsu (Padronização)
Como auditar o SEKETSU?
O que auditar
4.1. Padronização de Pinturas, Identificações e Sinalizações
O que auditar
4.1. Padronização de Pinturas, Identificações e Sinalizações
Padrão exigido
Em todos os locais há identificações e sinalizações que facilitam a localização e evitam perda de tempo e riscos. Todas as pinturas, identificações e sinalizações estão padronizadas. Há controle visual para tudo o que é necessário.
Em todos os locais há identificações e sinalizações que facilitam a localização e evitam perda de tempo e riscos. Todas as pinturas, identificações e sinalizações estão padronizadas. Há controle visual para tudo o que é necessário.
Check-list- A sinalizaçãopró-ativa de piso está padronizada?
- A pintura de tubulações está padronizada?
- A identificação de equipamentos está padronizada?
- A identificação de ambientes e postos de trabalho está padronizada?
- A identificação de locais de guarda está padronizada?
- A identificação de pastas de documentos está padronizada?
- A sinalização de segurança está padronizada?
- A identificação de tomadas elétricas está padronizada?
- Há sinalização de sentido de fluxo, de rotação e de níveis de produto?
- Há controle visual em locais de guarda (gabaritos, divisórias, silhuetas, fotos de padrão de ordem, etc)?
- A pintura de tubulações está padronizada?
- A identificação de equipamentos está padronizada?
- A identificação de ambientes e postos de trabalho está padronizada?
- A identificação de locais de guarda está padronizada?
- A identificação de pastas de documentos está padronizada?
- A sinalização de segurança está padronizada?
- A identificação de tomadas elétricas está padronizada?
- Há sinalização de sentido de fluxo, de rotação e de níveis de produto?
- Há controle visual em locais de guarda (gabaritos, divisórias, silhuetas, fotos de padrão de ordem, etc)?
Como auditarControle Visual - É todo o artifício que facilite a detecção de anormalidades e induza o usuário a manter a ordem no ambiente.
Este item verifica a preocupação do ambiente em padronizar as pinturas, identificações e sinalizações para facilitar o entendimento e o intercâmbio. Quando não há nenhum padrão estabelecido pela organização deve ser cobrada uma uniformidade no próprio ambiente. Caso haja um padrão da organização, o ambiente deve estar de acordo com o mesmo ou estar dentro do prazo permitido para a atualização (porém a uniformidade interna do ambiente deve existir). Exemplos de padrões de pinturas, identificações e sinalizações: Pintura e Demarcação de piso; Pintura de equipamentos; Identificação de equipamentos; Identificação de ambientes e postos de trabalho; Identificação de locais de guarda; Identificação de pastas de documentos; Sinalização de segurança; Identificação de tomadas elétricas; Sinalização de sentido de fluxo, de rotação e de níveis de produto; etc.
Este item verifica a preocupação do ambiente em padronizar as pinturas, identificações e sinalizações para facilitar o entendimento e o intercâmbio. Quando não há nenhum padrão estabelecido pela organização deve ser cobrada uma uniformidade no próprio ambiente. Caso haja um padrão da organização, o ambiente deve estar de acordo com o mesmo ou estar dentro do prazo permitido para a atualização (porém a uniformidade interna do ambiente deve existir). Exemplos de padrões de pinturas, identificações e sinalizações: Pintura e Demarcação de piso; Pintura de equipamentos; Identificação de equipamentos; Identificação de ambientes e postos de trabalho; Identificação de locais de guarda; Identificação de pastas de documentos; Sinalização de segurança; Identificação de tomadas elétricas; Sinalização de sentido de fluxo, de rotação e de níveis de produto; etc.
O que auditar
4.2. Higiene e Saúde
4.2. Higiene e Saúde
Padrão exigido
De acordo com os estudos e/ou percepção das pessoas, não há problemas relacionados ao trabalho que comprometem a saúde das pessoas (temperatura, umidade, ventilação, ruído, ergonomia, iluminação, poluição, bem-estar, integração da equipe fora do local de trabalho, etc.). Há várias atividades sistemáticas voltadas para os problemas de saúde não relacionados ao trabalho (obesidade, dependência química, sedentarismo, prevenção de doenças, etc.).
De acordo com os estudos e/ou percepção das pessoas, não há problemas relacionados ao trabalho que comprometem a saúde das pessoas (temperatura, umidade, ventilação, ruído, ergonomia, iluminação, poluição, bem-estar, integração da equipe fora do local de trabalho, etc.). Há várias atividades sistemáticas voltadas para os problemas de saúde não relacionados ao trabalho (obesidade, dependência química, sedentarismo, prevenção de doenças, etc.).
Check-list- As roupas e os calçados estão limpos e bem conservados?
- Há evidências de melhorias nos aspectos ergonômicos de equipamentos, móveis, tarefas e dispositivos?
- Não há condições inseguras?
- A iluminação, a umidade, a ventilação e a temperatura estão adequadas?
- Há uma boa motivação visual?
- Há evidências de melhorias nos aspectos ergonômicos de equipamentos, móveis, tarefas e dispositivos?
- Não há condições inseguras?
- A iluminação, a umidade, a ventilação e a temperatura estão adequadas?
- Há uma boa motivação visual?
Como auditar
Este item verifica a preocupação efetiva e proativa da equipe com relação à saúde e higiene do trabalho. O auditor não precisa ter conhecimento técnico para afirmar algum problema de ordem ergonômica. Neste caso poderá solicitar os estudos, análises e até mesmo entrevistar as pessoas da área com relação a algum desconforto ou limitações. Se necessário, poderão ser consultados especialistas para confirmar determinadas informações geradas pela área auditada. Exemplos de preocupações com a saúde física e mental das pessoas: Higiene pessoal (limpeza das roupas e calçados); Evidências de melhorias nos aspectos ergonômicos de equipamentos, móveis, tarefas e dispositivos; Ausência de condições inseguras; Iluminação, umidade, ventilação e temperatura adequadas; Evidências de monitoramento de doenças ocupacionais (LER, DORT, perda de audição, doenças por radiações, doenças por poluição química, etc.); Ginástica laboral; Programas voltados para prevenção/eliminação de doenças (obesidade, dependência química, câncer, stress, sedentarismo, etc.); Sistemáticas para integração entre as pessoas (confraternizações, visitas de familiares ao ambiente de trabalho, torneio de jogos, videokê, etc.); Decoração adequada do ambiente (quadros, plantas, aquários, fotos e outros elementos ornamentais), etc. Outro recurso a ser utilizado pelo auditor é consultar o Mapa de Riscos da área, analisando a presença, a criticidade e a forma de prevenção dos riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos.
Este item verifica a preocupação efetiva e proativa da equipe com relação à saúde e higiene do trabalho. O auditor não precisa ter conhecimento técnico para afirmar algum problema de ordem ergonômica. Neste caso poderá solicitar os estudos, análises e até mesmo entrevistar as pessoas da área com relação a algum desconforto ou limitações. Se necessário, poderão ser consultados especialistas para confirmar determinadas informações geradas pela área auditada. Exemplos de preocupações com a saúde física e mental das pessoas: Higiene pessoal (limpeza das roupas e calçados); Evidências de melhorias nos aspectos ergonômicos de equipamentos, móveis, tarefas e dispositivos; Ausência de condições inseguras; Iluminação, umidade, ventilação e temperatura adequadas; Evidências de monitoramento de doenças ocupacionais (LER, DORT, perda de audição, doenças por radiações, doenças por poluição química, etc.); Ginástica laboral; Programas voltados para prevenção/eliminação de doenças (obesidade, dependência química, câncer, stress, sedentarismo, etc.); Sistemáticas para integração entre as pessoas (confraternizações, visitas de familiares ao ambiente de trabalho, torneio de jogos, videokê, etc.); Decoração adequada do ambiente (quadros, plantas, aquários, fotos e outros elementos ornamentais), etc. Outro recurso a ser utilizado pelo auditor é consultar o Mapa de Riscos da área, analisando a presença, a criticidade e a forma de prevenção dos riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos.
O que auditar
4.3. Rotinas e Sistemática para a Manutenção do 5S
4.3. Rotinas e Sistemática para a Manutenção do 5S
Padrão exigido
Há uma sistemática eficiente para a melhoria contínua do 5S (avaliações, metas, planos de ação, divisão de responsabilidade, procedimentos, estabelecimento e divulgação de regras, reuniões, reconhecimento, divulgação de resultados, reciclagem, etc.).
Há uma sistemática eficiente para a melhoria contínua do 5S (avaliações, metas, planos de ação, divisão de responsabilidade, procedimentos, estabelecimento e divulgação de regras, reuniões, reconhecimento, divulgação de resultados, reciclagem, etc.).
Check-list
- Há uma frequência estabelecida para reuniões relâmpagos?
- Há uma divisão das áreas com respectivos responsáveis?
- Há auto avaliações por área dividida?
- Há esbalecimento de metas para cada área dividida?
- São elaborados planos de ação de cada área dividida?
- Há definição e divulgação de regras de convivência e de procedimentos de ordem comportamental?
- Há definição de sistemáticas de reconhecimento da própria área?
- Há discussão e divulgação de resultados do 5S?
- Há participação da equipe em eventos da empresa?
- Há padrões visuais de ordem e limpeza?
- Há uma frequência estabelecida para reuniões relâmpagos?
- Há uma divisão das áreas com respectivos responsáveis?
- Há auto avaliações por área dividida?
- Há esbalecimento de metas para cada área dividida?
- São elaborados planos de ação de cada área dividida?
- Há definição e divulgação de regras de convivência e de procedimentos de ordem comportamental?
- Há definição de sistemáticas de reconhecimento da própria área?
- Há discussão e divulgação de resultados do 5S?
- Há participação da equipe em eventos da empresa?
- Há padrões visuais de ordem e limpeza?
Como auditarNeste item se verifica o planejamento feito pela área auditada para manter e melhorar o a prática do 5S. Exemplos: Cronograma de reuniões relâmpagos; Divisão das áreas e respectivos responsáveis; Auto avaliações; Estabelecimento de metas; Elaboração de planos de ação para eliminação de problemas e implementação de melhorias, com prazos e responsáveis; definição e divulgação de regras de convivência e de procedimentos de ordem comportamental; definição de sistemáticas de reconhecimento; divulgação de resultados do 5S, inclusive com fotografias do antes e do depois; treinamentos de reciclagem; Cronograma de visitas às outras áreas/organizações; Definição de itens e/ou áreas modelos; Eventos de comemoração do 5S; Apresentação de teatros e filmes; Realização de concursos (Frases, Logomarca, Mascote, Colagem, Dissertação, Paródia, etc.); Definição de temporalidade de documentos, etc. Materiais avulsos, sem uma periodicidade, não são aceitos como parte do plano.
O que auditar
4.4. Sistemática de guarda para os Documentos Virtuais (quando houver)
4.4. Sistemática de guarda para os Documentos Virtuais (quando houver)
Padrão exigido
Há uma definição para a guarda de todos os tipos de documentos virtuais e para todas as pessoas. Todos os arquivos e diretórios compartilhados têm padrão de denominação definido. Há uma separação generalizada dos arquivos funcionais dos particulares.
Há uma definição para a guarda de todos os tipos de documentos virtuais e para todas as pessoas. Todos os arquivos e diretórios compartilhados têm padrão de denominação definido. Há uma separação generalizada dos arquivos funcionais dos particulares.
Check-list
- Há uma organização racional das pastas e arquivos, principalmente os compartilhados?
- Não há arquivos pessoais misturados com os arquivos da função?
- Há facilidade de acesso aos arquivos da função por outras pessoas em uma possível eventualidade?
- Há uma organização racional das pastas e arquivos, principalmente os compartilhados?
- Não há arquivos pessoais misturados com os arquivos da função?
- Há facilidade de acesso aos arquivos da função por outras pessoas em uma possível eventualidade?
Como auditar
Neste item é verificada, por amostragem, a estrutura para a guarda de arquivos virtuais, que independem da memória das pessoas. Ou seja, o acesso aos arquivos virtuais deve obedecer a mesma lógica que os arquivos físicos. Devem ser auditados os arquivos de rede, e-mails e da CPU. Os arquivos particulares devem estar separados dos arquivos da função e não precisam ser auditados.
Neste item é verificada, por amostragem, a estrutura para a guarda de arquivos virtuais, que independem da memória das pessoas. Ou seja, o acesso aos arquivos virtuais deve obedecer a mesma lógica que os arquivos físicos. Devem ser auditados os arquivos de rede, e-mails e da CPU. Os arquivos particulares devem estar separados dos arquivos da função e não precisam ser auditados.
Como auditar o 5S - Shitsuke (Disciplina)
Como auditar o SHITSUKE?
O que auditar
5.1. Autodisciplina na pontualidade
5.1. Autodisciplina na pontualidade
Padrão exigido
Acima de 90% das pessoas praticam o 5S no dia-a-dia, independente de monitoramento e cobrança. Não há problema comportamental de 5S na auditoria ou auto avaliações e o 5S de nenhuma outra área é prejudicada pelo comportamento das pessoas auditadas
Acima de 90% das pessoas praticam o 5S no dia-a-dia, independente de monitoramento e cobrança. Não há problema comportamental de 5S na auditoria ou auto avaliações e o 5S de nenhuma outra área é prejudicada pelo comportamento das pessoas auditadas
Como auditar
- Registrar problemas comportamentais verificados durante a visita
-Registrar os problemas da área reconhecidos por um dos auditores
-Entrevistar aleatoriamente pessoas da equipe
-Entrevistar representantes de áreas afetadas
-Buscar validação com os Chefes
- Registrar problemas comportamentais verificados durante a visita
-Registrar os problemas da área reconhecidos por um dos auditores
-Entrevistar aleatoriamente pessoas da equipe
-Entrevistar representantes de áreas afetadas
-Buscar validação com os Chefes
O que auditar
5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e procedimentos
5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e procedimentos
Padrão exigido
Acima de 95% das pessoas cumprem regras, normas e procedimentos de trabalho, sem necessidade de monitoramento ou cobrança. Nenhuma área é prejudicada pelo comportamento das pessoas auditadas
Acima de 95% das pessoas cumprem regras, normas e procedimentos de trabalho, sem necessidade de monitoramento ou cobrança. Nenhuma área é prejudicada pelo comportamento das pessoas auditadas
Como auditar
-Analisar os relatórios de auto avaliações
-Verificar possíveis descumprimentos de Normas durante a auditoria
-Registrar os problemas da área reconhecidos por um dos auditores
-Entrevistar Representantes de possíveis áreas afetadas
-Entrevistar Responsáveis pelas áreas de Segurança, Qualidade, Meio Ambiente e RH
-Verificar com alguns componentes da equipe, inclusive o líder, possíveis descumprimentos de Regras
-Analisar os relatórios de auto avaliações
-Verificar possíveis descumprimentos de Normas durante a auditoria
-Registrar os problemas da área reconhecidos por um dos auditores
-Entrevistar Representantes de possíveis áreas afetadas
-Entrevistar Responsáveis pelas áreas de Segurança, Qualidade, Meio Ambiente e RH
-Verificar com alguns componentes da equipe, inclusive o líder, possíveis descumprimentos de Regras
O que auditar
5.3. Pró-atividade para melhorias do 5S
5.3. Pró-atividade para melhorias do 5S
Padrão exigido
Acima de 80% das pessoas apresentam sugestões de melhorias relacionadas ao 5S
Acima de 80% das pessoas apresentam sugestões de melhorias relacionadas ao 5S
Como auditar
-Solicitar registros de sugestões, Verificar com componentes da equipe as sugestõesimplementadas
-Entrevistar o Chefe da área
-Solicitar registros de sugestões, Verificar com componentes da equipe as sugestõesimplementadas
-Entrevistar o Chefe da área
O que auditar
5.4. Autodisciplina na manutenção da estrutura de arquivos eletrônicos (só aplicável 6 meses após a implementação do item 4.4)
5.4. Autodisciplina na manutenção da estrutura de arquivos eletrônicos (só aplicável 6 meses após a implementação do item 4.4)
Padrão exigido
Todos os documentos eletrônicos são utilizados e estão guardados de acordo com a estruturação definida. São feitas limpezas de arquivos obsoletos de acordo com a frequência definida.
Como auditar
-Auditoria por amostragem
-Disciplina para manter a estrutura definida no item 4.4
-Condições para não auditar o item
Todos os documentos eletrônicos são utilizados e estão guardados de acordo com a estruturação definida. São feitas limpezas de arquivos obsoletos de acordo com a frequência definida.
Como auditar
-Auditoria por amostragem
-Disciplina para manter a estrutura definida no item 4.4
-Condições para não auditar o item
Fechamento de uma auditoria
Dicas para o consenso das notas com os auditores após fechamento da auditoria.
- Após a discussão de todos os registros com o auditado, consense as notas ou conceitos com o(s) outro(s) auditor(es), na ausência do auditado. Isto pode ser feito no próprio local auditado ou em um outro local. Pode ser feito no mesmo dia ou em um outro.
- Após a discussão de todos os registros com o auditado, consense as notas ou conceitos com o(s) outro(s) auditor(es), na ausência do auditado. Isto pode ser feito no próprio local auditado ou em um outro local. Pode ser feito no mesmo dia ou em um outro.
- Agrupe os registros de acordo com os itens de avaliação, quando o formulário de avaliação possibilita o registro aleatório, independente do item. Este procedimento facilita a definição das notas ou conceitos, a discussão com o auditado numa possível discordância e a posterior definição de metas e elaboração do plano de ação pelo auditado.
- Verifique em qual descrição das notas ou conceitos o conjunto de registros de um item se encaixa (quando houver descrição para cada nota ou conceito)
- Seja cuidadoso para as notas ou conceitos extremos, mas não tenha medo. Para dar um conceito ou nota, máximo ou mínimo, esteja coberto de argumentos.
- Não atribua notas para os itens não aplicáveis. Caso você não tenha observado algum item de avaliação evite atribuir notas ou conceitos. Caso o auditor insista, marque outro momento ou retorne ao local para auditar apenas o item não observado.
- Caso não haja um consenso entre auditores, estabeleça a nota ou conceito maior, pois o auditado não tem culpa pelo impasse. O bom senso manda que o auditor que tem mais familiaridade com a área deve ter a sua posição respeitada por outro que não se sente a vontade para definir uma nota. Em caso de grandes divergências é recomendável que o item não seja pontuado, embora as observações sejam mantidas.
- Não se baseie na nota anterior. Concentre-se na auditoria atual. Caso a nota ou conceito atual seja inferior à anterior, mesmo com várias melhorias feitas, leve a discussão com o auditado para a coerência entre os registros atuais e as notas ou conceitos atribuídos. Caso tenha havido distorções entre as notas e os conceitos anteriores e os atuais, reconheça a falta de rigor da auditoria anterior e convença ao auditado se concentrar no que ele pode tirar de proveito dos registros atuais, como oportunidade de melhorias.
- Evite citar nomes, exceto quando for a única alternativa de se referenciar ao local
Dicas para o auditor no fechamento das notas ou conceitos com o auditado
- Apresente a nota ou conceito para cada item avaliado e leia o que está escrito nos critérios, dando um tempo para o auditado refletir (3 segundos).
- Apresente a nota ou conceito para cada item avaliado e leia o que está escrito nos critérios, dando um tempo para o auditado refletir (3 segundos).
- Caso o auditado discorde da nota ou conceito, leia todos os registros pertinentes ao item em questão. No final da discussão defina a nota ou conceito.
- Faça uma revisão das notas caso alguns problemas não tenham sido classificados corretamente. Quando concluído que um ou mais problemas pertençam a outro item ou “S”, poderá ser feita uma revisão na nota ou conceito, não só para o item em questão, como também para outros itens onde o problema se encaixar, mesmo que nota para estes itens já tiverem sido atribuídas.
- Após atribuir uma nota, evite acrescentar outros itens que não foram registrados. Isto transmite a sensação de auditor “mal intencionado”. Lembre-se que após a discussão dos registros, nada mais poderá ser acrescentado, exceto o que ficou para ser confirmado. Da mesma forma, evite eliminar do relatório os registros solucionados pelo auditado entre a conclusão da discussão e o consenso das notas.
- Não se deixe envolver emocionalmente pelos argumentos, mesmo que argumente os prejuízos causados pela obtenção de uma nota ou conceito abaixo de metas estabelecidas com a liderança ou com a organização.
- Sempre que houver polêmica, pule para outro item. Considera-se como discussão polêmica aquela em que auditores e auditados já não apresentam novos argumentos que enriqueçam o debate.No final, o item polêmico será rediscutido. Este procedimento pode ser facilitado se, previamente, os auditores acordarem para um “apartar a briga” quando o outro se envolver em algo polêmico.
- Conclua a auditoria agradecendo a atenção. Evite palavras de conforto, de críticas ou de reconhecimento. Este é um papel das lideranças. Se necessário, faça apenas um resumo do que foi observado, principalmente comparando com a auditoria anterior. Informe que o relatório será enviado posteriormente pela coordenação das auditorias. Caso o auditado solicite cópia dos registros no momento da conclusão, evite fornecê-lo se não estiver devidamente organizado e legível, pois do contrário poderá causar uma imagem negativa sobre o auditor, sobre a auditoria e sobre o próprio 5S.
- Registre o horário de término. Separe o tempo que foi gasto para a visita e o consenso, daquele gasto para o fechamento das notas com o auditado. Isto facilitará o planejamento das próximas auditorias.
Dicas para o auditado no fechamento das notas ou conceitos com o auditor
- Esteja com os critérios de avaliação em mãos para discutir com o auditor na mesma linguagem. Verifique se a nota ou conceito atribuído está de acordo com os critérios de avaliação e os registros discutidos anteriormente.
- Esteja com os critérios de avaliação em mãos para discutir com o auditor na mesma linguagem. Verifique se a nota ou conceito atribuído está de acordo com os critérios de avaliação e os registros discutidos anteriormente.
- Evite usar de argumentos emocionais para induzir ao auditor rever a nota ou conceito que está coerente. O auditor está habilitado para não aceitar promessa de correção futuras.
- Evite tratar o auditor como um vendedor, tentando fechar uma nota média entre a sua expectativa e a percepção do auditor, quando os registros e os critérios de avaliação levam ao conceito e à nota atribuída pelo auditor.
Análise dos resultados pós-auditoria
Análise Qualitativa
Concluído o ciclo da auditoria, o responsável pela sua coordenação (gestor, comitê, pessoa chave ou consultor) deve fazer uma avaliação de sua qualidade através dos relatórios, entrevistando alguns auditados e posteriormente se reunindo com os auditores, observando os pontos apresentados a seguir:
| Objeto de anáslise | Pontos a observar |
| Análise dos resultado | - Todos os itens de avaliação foram observados? |
| - A descrição dos registro estão claros, de forma afirmativa e sem erros gramaticais? | |
| - A classificação de cada registro coincide com os itens de avaliação? | |
| - As notas atribuídas estão compatíveis com os registros (a princípio, quanto mais baixa a nota maior quantidade e/ou criticidade de registros)? | |
| - Há coerência entre a nta anterior e a atual, levando-se em consideração os registros feitos em ambas as auditorias? | |
| Entrevista com alguns auditados | - A postura dos auditados foi adequada? |
| - De maneira geral, a auditoria foi justa? | |
| - Os auditores demonstraram segurança? | |
| - Quais as sugestões de melhorias para as próximas auditorias? | |
| Reunião com os auditores | - Apresentar os resultados das análises dos ítens anteriores (qualidade dos relatórios e percepção dos auditados) |
| - Quais os principais problemas detectados em todo o processo de auditoria? | |
| - O tempo previsto para a auditoria foi adequado ou suficiente? | |
| - Os auditados estavam todos presentes? | |
| - Os critérios de avaliação estão adequados? | |
| - Há alguma sugestão de melhoria para a próxima auditoria? |
O responsável por esta avaliação deve também encontrar problemas gerais da organização que foram apontados nos relatórios individuais, para discutir com o Comitê de Implantação uma forma de encontrar uma solução corporativa.
Análise quantitativa dos resultados
Antes de emitir os relatórios e divulgar as notas, o responsável pelas auditorias (gestor, comitê, pessoa chave ou consultor) deve fazer uma análise quantitativa dos resultados, observando os seguintes pontos:
- Comparação entre a nota anterior e a atual: verificar se há coerência levando em consideração os registros feitos. Mesmo que tenha havido uma queda na pontuação, apesar da área auditada ter melhorado de fato, a nota atual deve ser mantida se houver esta coerência.
- Comparação entre as áreas:Verificar se há discrepância entre as notas das áreas, levando-se em consideração o padrão de 5S de cada área percebido no dia-a-dia. Caso haja uma discrepância superior a 10 pontos percentuais, ou seja, uma área apresentou uma nota 10 pontos percentuais superior a outra que, aparentemente, está melhor, a recomendação é discutir com os auditores que auditaram as áreas em questão. Se necessários, poderão ser feitos ajustes e posteriormente explicados ao auditado, justificando-se a alteração para mais ou para menos em função de uma melhor análise dos critérios de avaliação e dos registros feitos (evitar citar a pontuação da outra área como referência para a alteração).
- Comparação entre as áreas:Verificar se há discrepância entre as notas das áreas, levando-se em consideração o padrão de 5S de cada área percebido no dia-a-dia. Caso haja uma discrepância superior a 10 pontos percentuais, ou seja, uma área apresentou uma nota 10 pontos percentuais superior a outra que, aparentemente, está melhor, a recomendação é discutir com os auditores que auditaram as áreas em questão. Se necessários, poderão ser feitos ajustes e posteriormente explicados ao auditado, justificando-se a alteração para mais ou para menos em função de uma melhor análise dos critérios de avaliação e dos registros feitos (evitar citar a pontuação da outra área como referência para a alteração).
Comparação entre as notas e as metas
Para o caso de ciclos de auditorias que envolvam metas, deve ser feita uma comparação com o objetivo de verificar o nível de atingimento da meta. Caso tenha havido uma discrepância superior a 10%, deve se analisar se a meta estava conservadora (nota maior que a meta); se a meta estava muito rigorosa (nota menor que a meta); se as áreas melhoraram surpreendentemente ou não estão fazendo as melhorias.
Para o caso de ciclos de auditorias que envolvam metas, deve ser feita uma comparação com o objetivo de verificar o nível de atingimento da meta. Caso tenha havido uma discrepância superior a 10%, deve se analisar se a meta estava conservadora (nota maior que a meta); se a meta estava muito rigorosa (nota menor que a meta); se as áreas melhoraram surpreendentemente ou não estão fazendo as melhorias.
Validação das áreas que serão reconhecidas
Em ciclos de auditorias que envolvam algum tipo de reconhecimento formal, as áreas cuja pontuação torne-as vencedoras, poderão ser mais bem avaliadas, tanto pelo relatório da auditoria como através de uma visita para atestar se realmente o reconhecimento será justo.
Em ciclos de auditorias que envolvam algum tipo de reconhecimento formal, as áreas cuja pontuação torne-as vencedoras, poderão ser mais bem avaliadas, tanto pelo relatório da auditoria como através de uma visita para atestar se realmente o reconhecimento será justo.
Emissão dos relatórios
Após as avaliações qualitativa e quantitativa os relatórios são enviados para os auditados, por meio eletrônico ou impressos. A maioria das organizações não exige que ao auditados prestem contas a coordenação do 5S sobre o encaminhamento dos registros constantes no relatório. Poucas utilizam o mesmo modelo das Normas ISO, onde para cada Não Conformidade, há um tratamento formal definindo prazos, responsáveis, ações corretivas e preventivas. Como boa parte dos problemas de 5S são simples e de ordem comportamental, não há necessidade deste processo mais formal.
Após as avaliações qualitativa e quantitativa os relatórios são enviados para os auditados, por meio eletrônico ou impressos. A maioria das organizações não exige que ao auditados prestem contas a coordenação do 5S sobre o encaminhamento dos registros constantes no relatório. Poucas utilizam o mesmo modelo das Normas ISO, onde para cada Não Conformidade, há um tratamento formal definindo prazos, responsáveis, ações corretivas e preventivas. Como boa parte dos problemas de 5S são simples e de ordem comportamental, não há necessidade deste processo mais formal.
Como proceder após a conclusão da auditoria?
Dicas para o auditor
Elabore o relatório o mais rápido possível de acordo com os procedimentos definidos pela coordenação da auditoria. Aproveite que está com a memória fresca possibilitando fazer uma descrição mais realista. Escreva as frases de forma afirmativa, evitando apresentar sugestões de melhorias. A Tabela 1 apresenta exemplos das formas não recomendáveis e recomendáveis de relatar as observações:
| Forma não recomendável | Forma recomendável |
| Falta suporte para vassouras | Vassouras largadas em cantos de parede e encostadas nas máquinas |
| Fazer reuniões com a equipe para discutir sobre os problemas de limpeza | Sugeira generalizada na área |
| Sala com pouco espaço | Disposição das mesas e armários dificulta a circulação |
| Descartar documentos obsoletos | Vários documentos obsoletos mantidos no arquivo da engenharia |
| Realizar campanhas para a melhor utilização dos banheiros. | Banheiros com papéis no piso e com odor desagradável |
| Trocar lâmpadas queimadas | Cinco lâmpadas queimadas no almoxarifado |
- Faça uma descrição na linguagem do auditado para evitar dúvidas e consultas futuras.
- Zele pela língua portuguesa. Na dúvida procure uma redação mais fácil peça ajuda a um colega ou consulte um dicionário. Use os recursos de correção gramatical do aplicativo de seu computador para corrigir erros de digitação e de sintaxe.
- Entregue o relatório de acordo o formato e o prazo estabelecido. Fazendo o relatório logo após a visita, o auditor está com a cabeça fresca, facilitando a redação.
- Apresente sugestões de melhorias para a coordenação de auditoria (revisões dos critérios de avaliação, do mapeamento das áreas, do tempo de auditoria, do formato e prazo para entrega do relatório, etc.).
- Zele pela língua portuguesa. Na dúvida procure uma redação mais fácil peça ajuda a um colega ou consulte um dicionário. Use os recursos de correção gramatical do aplicativo de seu computador para corrigir erros de digitação e de sintaxe.
- Entregue o relatório de acordo o formato e o prazo estabelecido. Fazendo o relatório logo após a visita, o auditor está com a cabeça fresca, facilitando a redação.
- Apresente sugestões de melhorias para a coordenação de auditoria (revisões dos critérios de avaliação, do mapeamento das áreas, do tempo de auditoria, do formato e prazo para entrega do relatório, etc.).
Benefícios pós-auditoria
Quais são os reais benefícios após a auditoria ter sido feita?
Bom, vamos dividir os benefícios por esferas para se compreender melhor:
Bom, vamos dividir os benefícios por esferas para se compreender melhor:
Para o Auditor de 5S
É interessante que a organização faça, periodicamente, um reconhecimento aos auditores. Não é fácil um profissional dedicar uma parte de seu tempo à auditorias de 5S, sacrificando parte de suas responsabilidades diárias, e nem sempre sendo reconhecido pelos seus próprios líderes, colegas e clientes internos. A auditoria de 5S exige profissionais qualificados e com a grande responsabilidade de fazer uma avaliação justa não só dos aspectos físicos, mas também dos aspectos comportamentais dos colegas da mesma organização. É um momento de grande exposição de sua imagem pessoal e profissional. Reunião periódica com pessoas do alto escalão, visitas feitas a outras organizações e participação em eventos externos são as formas mais comuns de valorização dos auditores. No entanto, caso não haja este reconhecimento, os auditores devem reconhecer os seguintes benefícios desta função:
Maior aprofundamento nos conceitos
Desde o curso de capacitação, onde revisam os conceitos e analisam detalhadamente os critérios de avaliação, até a experiência prática em auditorias, os auditores passam a ser os profissionais da organização com maior domínio técnico sobre o 5S, quando comparados a outros profissionais.
Desde o curso de capacitação, onde revisam os conceitos e analisam detalhadamente os critérios de avaliação, até a experiência prática em auditorias, os auditores passam a ser os profissionais da organização com maior domínio técnico sobre o 5S, quando comparados a outros profissionais.
Passa a ser um profissional consultado pela própria área.
Pela formação adquirida o auditor passa a ser mais consultado pela própria área para fazer auto avaliações, onde desempenha uma função informal de “consultor interno”. Isto cria uma imagem positiva junto à sua equipe, principalmente se antes era um profissional com habilidades desconhecidas.
Maior contato com outras áreas (pessoas e processos)
As atividades de auditorias possibilitam ao auditor um maior conhecimento de outros processos e ampliando o seu contato com outras pessoas, as quais passam a conhecer a sua capacidade. Isto influencia positivamente a imagem profissional, podendo resultar em futuras opções de crescimento no sentido vertical (aumento na hierarquia) ou horizontal (aumento de responsabilidades).
As atividades de auditorias possibilitam ao auditor um maior conhecimento de outros processos e ampliando o seu contato com outras pessoas, as quais passam a conhecer a sua capacidade. Isto influencia positivamente a imagem profissional, podendo resultar em futuras opções de crescimento no sentido vertical (aumento na hierarquia) ou horizontal (aumento de responsabilidades).
Aumento da capacidade crítica
O auditor de 5S tem a oportunidade de estar mais próximo dos conceitos de 5S e de estar tendo acesso a várias referências práticas nos ambientes auditados. Inconscientemente ele passa a ter uma visão crítica das coisas boas e do que pode melhorar, não só no ambiente de trabalho, mas também fora dele.
O auditor de 5S tem a oportunidade de estar mais próximo dos conceitos de 5S e de estar tendo acesso a várias referências práticas nos ambientes auditados. Inconscientemente ele passa a ter uma visão crítica das coisas boas e do que pode melhorar, não só no ambiente de trabalho, mas também fora dele.
Desenvolvimento de habilidades (negociação, persuasão, consenso, redação, etc)
A prática de habilidades requeridas para ser auditor de 5S, tais como a capacidade de persuasão, de negociação e de consenso é das vantagens do auditor de 5S. Para aqueles que não têm o hábito de redigir, a auditoria requer que os registros feitos espelhem exatamente o que foi visto na área. Pode parecer fácil, mas tem pessoas com alto grau de dificuldade para escrever, inclusive com algumas limitações gramaticais.
A prática de habilidades requeridas para ser auditor de 5S, tais como a capacidade de persuasão, de negociação e de consenso é das vantagens do auditor de 5S. Para aqueles que não têm o hábito de redigir, a auditoria requer que os registros feitos espelhem exatamente o que foi visto na área. Pode parecer fácil, mas tem pessoas com alto grau de dificuldade para escrever, inclusive com algumas limitações gramaticais.
Maior empregabilidade
Sendo auditor de 5S o profissional para a ter uma maior empregabilidade, dentro e fora da organização, não só por mais uma habilidade adquirida, como pela tendência que o auditor passa a ter em praticar o 5S se beneficiando direta e indiretamente de cada um deles (combate ao desperdício, utilização adequada de recursos, facilidade de acesso, limpeza, asseio, pontualidade, cumprimento de regras e normas, relacionamento interpessoal, etc.).
Sendo auditor de 5S o profissional para a ter uma maior empregabilidade, dentro e fora da organização, não só por mais uma habilidade adquirida, como pela tendência que o auditor passa a ter em praticar o 5S se beneficiando direta e indiretamente de cada um deles (combate ao desperdício, utilização adequada de recursos, facilidade de acesso, limpeza, asseio, pontualidade, cumprimento de regras e normas, relacionamento interpessoal, etc.).
Auto realização
Além da realização profissional em fazer auditorias, o auditor de 5S deve refletir sobre o seu papel em algo maior que é a participação na melhoria da educação da sociedade. Os resultados obtidos pelo 5S extrapolam os limites da organização. As pessoas tendem a levar e pregar um novo comportamento para fora dela, tornando-se verdadeiros cidadãos e, sendo pais ou mães, utilizar o aprendizado para facilitar a educação dos filhos e até mesmo do cônjuge. Sabendo que a organização que implanta o 5S tem um papel educador, que a implantação é inviável sem as auditorias, o auditor tem um papel educador. Esta reflexão é importante principalmente para pessoas que têm como ideal de vida o “servir”.
Além da realização profissional em fazer auditorias, o auditor de 5S deve refletir sobre o seu papel em algo maior que é a participação na melhoria da educação da sociedade. Os resultados obtidos pelo 5S extrapolam os limites da organização. As pessoas tendem a levar e pregar um novo comportamento para fora dela, tornando-se verdadeiros cidadãos e, sendo pais ou mães, utilizar o aprendizado para facilitar a educação dos filhos e até mesmo do cônjuge. Sabendo que a organização que implanta o 5S tem um papel educador, que a implantação é inviável sem as auditorias, o auditor tem um papel educador. Esta reflexão é importante principalmente para pessoas que têm como ideal de vida o “servir”.
Benefícios para o Auditado
A imagem que os auditados têm de auditoria normalmente é negativa, pois a grande maioria das pessoas não gosta de ser avaliada. Além disto, a resistência à auditoria é devida a diferença de conhecimento de 5S entre auditor e auditado, dificultando a comunicação entre eles. Uma forma de contornar o problema é que seja dada uma palestra para os auditados sobre os critérios de avaliação. Outra forma é que o auditor de cada área acompanhe a auditoria de sua área, facilitando o entendimento. Não é coerente que um ou mais profissionais que se predispõe a fazer auditoria, sacrificando a sua rotina e obrigações originais, não sejam devidamente reconhecidos pelo auditado, o qual é o principal cliente e beneficiado pelos serviços do auditor. As auditorias de 5S trazem os seguintes benefícios para o auditado são:
Comparação entre o padrão visto pela equipe e o padrão visto por alguém isento
Ás vezes a equipe e o líder tem uma visão do seu ambiente diferente da percepção de alguém que não está envolvido no dia-a-dia com a área e que conhece outras referências. Geralmente a expectativa do auditado não coincide com a percepção do auditor. É esta diferença que justifica a existência das auditorias que propiciam benefícios para o auditado que tenha realmente interesse em evoluir no 5S.
Ás vezes a equipe e o líder tem uma visão do seu ambiente diferente da percepção de alguém que não está envolvido no dia-a-dia com a área e que conhece outras referências. Geralmente a expectativa do auditado não coincide com a percepção do auditor. É esta diferença que justifica a existência das auditorias que propiciam benefícios para o auditado que tenha realmente interesse em evoluir no 5S.
Verificação da evolução
A auditoria de 5S é o momento onde a equipe terá todo o seu esforço sendo avaliado por alguém independente da área. É um momento de consagração, caso o resultado da auditoria demonstre uma evolução esperada, definida e/ou negociada. É um momento de reflexão, caso o resultado da auditoria demonstre problemas que não foram percebidos pela equipe. É um momento de decepção, caso a auditoria seja mau feita e penalize injustamente a área ou realmente a área pouco fez para melhorar. Cabe a uma equipe com espírito vencedor, tirar proveito dos resultados da auditoria e não se acomodar ou buscar desculpas infundadas (para perdedores sempre haverá desculpas).
A auditoria de 5S é o momento onde a equipe terá todo o seu esforço sendo avaliado por alguém independente da área. É um momento de consagração, caso o resultado da auditoria demonstre uma evolução esperada, definida e/ou negociada. É um momento de reflexão, caso o resultado da auditoria demonstre problemas que não foram percebidos pela equipe. É um momento de decepção, caso a auditoria seja mau feita e penalize injustamente a área ou realmente a área pouco fez para melhorar. Cabe a uma equipe com espírito vencedor, tirar proveito dos resultados da auditoria e não se acomodar ou buscar desculpas infundadas (para perdedores sempre haverá desculpas).
Oportunidade para implementar melhorias
O auditado deve sempre ver a auditoria como uma oportunidade para implementar melhorias e não como um processo de julgamento 21,27. Não compete ao auditor julgar. Não é recomendável para o auditado buscar culpados. O resultado da auditoria deve sempre ser um plano de ação onde são definidas ações táticas e ações de eliminação de problemas físicos.
O auditado deve sempre ver a auditoria como uma oportunidade para implementar melhorias e não como um processo de julgamento 21,27. Não compete ao auditor julgar. Não é recomendável para o auditado buscar culpados. O resultado da auditoria deve sempre ser um plano de ação onde são definidas ações táticas e ações de eliminação de problemas físicos.
Maior motivação na preparação
Pode não parecer um benefício, mas a auditoria traz uma maior motivação para a equipe na preparação da área, onde algumas coisas que no dia-a-dia ficam esquecidas, passam a ser lembradas. Pequenas melhorias em vésperas de auditorias demonstram respeito pelo processo. Seria infantil imaginar que as pessoas não fariam pequenas correções para serem bem avaliadas. O que não se admite é uma transformação radical para auditorias, principalmente pintando-se os pisos e as instalações, fazendo-se uma faxina geral, escondendo-se recursos obsoletos ou largados e usando-se o recurso de identificar compartimentos como “particular”, para que não sejam auditados. Caso estas distorções ocorram, significa a falta de entendimento dos conceitos e a falta de comprometimento das pessoas, a começar pelas lideranças.
Pode não parecer um benefício, mas a auditoria traz uma maior motivação para a equipe na preparação da área, onde algumas coisas que no dia-a-dia ficam esquecidas, passam a ser lembradas. Pequenas melhorias em vésperas de auditorias demonstram respeito pelo processo. Seria infantil imaginar que as pessoas não fariam pequenas correções para serem bem avaliadas. O que não se admite é uma transformação radical para auditorias, principalmente pintando-se os pisos e as instalações, fazendo-se uma faxina geral, escondendo-se recursos obsoletos ou largados e usando-se o recurso de identificar compartimentos como “particular”, para que não sejam auditados. Caso estas distorções ocorram, significa a falta de entendimento dos conceitos e a falta de comprometimento das pessoas, a começar pelas lideranças.
Como será o dia a dia do 5S pós-auditoria?
Para o auditor
- Evite discordar do outro auditor na presença do auditado. Caso o seu ponto de vista seja diferente do outro auditor, deixe para discordar na ausência do auditado. Com esta postura a dupla de auditores tende a merecer o respeito do auditado.
- Evite discordar do outro auditor na presença do auditado. Caso o seu ponto de vista seja diferente do outro auditor, deixe para discordar na ausência do auditado. Com esta postura a dupla de auditores tende a merecer o respeito do auditado.
- Nunca defina as notas nem conclua auditoria sem antes discutir com o auditado sobre os registros feitos. No caso de mais de um auditado acompanhar a auditoria, peça para que seja definido o representante com quem você deve discutir, do contrário fica difícil defender argumentos de vários auditados.
-A cada leitura do problema espere o auditado refletir antes de passar para a próxima (mais ou menos 3 segundos). Fica difícil para o auditado argumentar somente após a leitura de todos os registros. Se necessário, volte ao local para discutir o problema. Porém não faça isto a cada discussão. Informe ao auditado que no final da leitura, poderá ser feita uma visita em todos os locais onde há dúvidas sobre o que foi apontado. Evite cortar argumentos do auditado. Espere-o concluir a sua argumentação. O corte do argumento pode demonstrar falta de respeito, tentativa de impor o poder e defesa do argumento com emoção, deixando de lado a razão.
-Desconfie, questione e induza ao auditado afirmar o problema antes de tomar uma decisão. Após a leitura e discordância do auditado, em vez de dizer “eu acho”, “você deveria”, pergunte “Você não acha...?”Evite se envolver emocionalmente ou na solução do problema. Lembre-se que o papel do auditor não é solucionar o problema nem achar que, em função de recursos financeiros e humanos, o auditado não poderia fazer mais do que foi feito. Esta é uma função dos líderes da área.
-Seja afirmativo. Não emita opiniões. Cite apenas o que constatou, não aumentando a dimensão do problema.
-Evite termos pejorativos (“bagunça”, “tranqueira”, “imunda”, “horrível”, “gambiarra”, “zorra”, “está uma zona”, etc.) ou que menospreze o auditado (“quartinho”, “salinha”, “banquinho”, etc.).
-Seja específico no registro de problemas localizados. Quando isto não é feito, o auditado fica em dúvida onde está o problema. Para aquilo que é generalizado não há necessidade de especificar. Exemplo: Se um ambiente apresenta sujeira nas paredes, pisos, equipamentos e bancadas, pode ser feita uma descrição do tipo “sujeira generalizada em toda a área, exceto no escritório”.
-Caso algum problema não comportamental tenha sido solucionado até a conclusão da discussão, o auditor poderá eliminá-lo dos seus registros. Exemplos: identificação, sinalização, definição de locais de guarda, aquisição de recursos adequados e necessários. Não são eliminados dos registros as melhorias de ordem comportamental. Exemplos: descarte, ordem, utilização de EPIs, limpeza, coleta seletiva, etc.
-Não retire o registro de problemas que o auditado promete solucioná-los após a visita, e que você poderá passar na área após isto ocorrer. A auditoria é uma fotografia do momento. Certamente a cada momento a área tem um padrão de ordem, limpeza e atitudes, tornando inviável o retorno a área sempre que houver melhorias.
-Na avaliação dos 3 primeiros “S”, não registre problemas em função do que você conhece a área no dia-a-dia. Limite-se a registrar o que você evidencia no momento da visita. Caso a área se encontre neste momento em uma situação bem superior ao normal, não compete ao auditor criticá-la. Esta é uma função das lideranças. Não julgue as pessoas. Evite expressões do tipo “as pessoas não estão comprometidas”; “vocês deveriam fazer como a área X”; “vou dá uma chance”, “a culpa é da Manutenção”, etc.
Dicas para o auditado
-Tenha uma atitude aberta para os registros feitos pelo auditor. Evite rebater todos os registros, percebendo se há uma coerência na maioria deles.
-Tenha uma atitude aberta para os registros feitos pelo auditor. Evite rebater todos os registros, percebendo se há uma coerência na maioria deles.
-Questione quando o registro não ficar claro e quando o auditor interpretar inadequadamente uma situação da área.
-Não se preocupe em dar satisfação ao auditor por problemas que realmente existem, argumentando falta de recursos e de tempo. Este é um problema que deve ser discutido com a equipe e com a liderança.
-Caso haja outras pessoas da área no momento da discussão dos problemas, evite alimentar uma discussão polêmica com o auditor, mesmo quando há uma pequena incoerência, contornando a situação. Evite criar para a equipe a imagem de que o auditor está errado, pois isto só levaria a uma acomodação para atuar na maioria dos problemas.
Como realizar a manutenção dos 5S no dia-a-dia?
Na verdade, o 5S é mais do que um programa a ser implementado e depois esquecido.
Trata-se de um processo que exige manutenção e monitoramento constante. Esses princípios devem ser repassados constantemente de pessoa para pessoa. É uma questão cultural que deve ser trabalhada constantemente. Ao instalar os 5S estabeleça objetivos e verifique se eles estão sendo atingidos, superados ou se são necessárias ações corretivas.
A importância do treinamento
O treinamento que muitas vezes é deixado de lado por muitas empresas é fundamental para que as coisas saiam como você e seus clientes gostariam.
Já falamos que a prática constante e a repetição levam à melhoria contínua, mas lembre que as pessoas só farão certo se realmente souberem como devem fazer, quando devem fazer, porque estão fazendo e para quem estão fazendo. Quando passamos as informações pela metade é natural que comecem a surgir erros no processo, simplesmente porque as pessoas não entenderam o que se esperava delas.
O treinamento nos 5S não deve ser apenas um dia de curso, em que as pessoas ficam ouvindo um instrutor dizendo como funciona e para que serve cada um dos componentes desse processo. O treinamento deve ser algo continuo que realmente avalie os pontos fortes e fracos das pessoas no dia-a-dia, mostrando a cada um qual seria a melhor maneira.
Veja que mesmo um processo de limpeza, quando não é bem entendido pode gerar problemas, conforme conversamos anteriormente. Agora imagine quais são os reflexos de pessoas despreparadas atendendo o cliente final.
Pessoas que não conseguem atender aos clientes a tempo porque não encontram as coisas, porque não conhecem os produtos que vendem, porque não entendem seus processos de trabalho, porque não se preocupam com a limpeza do ambiente, normalmente não trazem lucro para a empresa.
Uma outra coisa importante é você analisar se as pessoas tem perfil para as funções que estão exercendo. Não adianta treinar alguém se esta pessoa não tem as habilidades necessárias para desenvolver o trabalho, pois você estará gastando tempo e dinheiro. Isto não quer dizer que as pessoas sejam ruins. Trata-se apenas de colocar cada um em um lugar onde ela possa desempenhar melhor o seu potencial.
Desta forma, é fundamental que você faça um bom recrutamento e seleção das pessoas que farão parte de sua equipe.
